行小成
飞问
HR三支柱模型是代维·尤里奇提出的，行政工作的三支柱体系源自对人力三支柱体系的借鉴，随着三支柱体系在阿里、华为等大企业建立、落地，越来越多的企业管理者和行政从业者开始关注它。三支柱体系帮助行政从繁杂的基础事务中解脱出来，实现“事务型行政”到“策略型行政”的转变。
以三支柱为支撑体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
行政三支柱体系就是：SSC（共享服务中心）+BP（业务伙伴）+COE（业务专家）
SSC：起源于财务的共享服务理念，行政借鉴了财务的共享服务理念发展出了SSC。行政随着业务分化，自然地人们将简单的、重复的、对行政核心业务影响较小的非创造性工作整合到了SSC里。
BP：这个概念的实操第一次在阿里以“政委”的形式落地。到目前为止的核心理念是，从战术的角度看，在B2B部门的一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，同时还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。从战略的角度看，为了避免业务经理基于短期业务压力采取短期做法，也需要有目光长远的人与其搭档。
COE：可以说是从IBM最早开始起步的。其主要职能是让行政的政策适应跨国家、跨文化、多类型业务、跨领域的实际业务情况，从而让跨国公司的行政结构能适应业务发展需求。其主要的特点是将跨地域的行政人员整合在一起，通过认知程度较高地区文化类同行政政策开始整合推广到认知程度较低的区域。
对于行政三支柱的发展，从以下三个方面来探讨。
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从成本考量以SSC出发
从降低运营成本的角度先建设SSC
在建立SSC的过程中，可以通过"同一张面孔"的理念，将初步的COE架构建立起来，目标其实就是COE到SSC,SSC反哺COE的发展。
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先机会导向再战略导向地建立三支柱模型
三支柱体系是一个行政运营管理领域的热点，寻求改变和进阶的行政，都会在有机会做变革的时候运用上三支柱，显示自己的能力和专业度。
所以，从项目的角度看，先选择用机会导向做起来，再转向战略导向是非常合理的事情。
所谓战略导向可能指的是从组织的核心竞争力出发，思考行政提供的运营措施对业务支持的匹配性，从而从"我觉得"变成"觉得我"，行政运营的措施优化就是在这个匹配的过程中完成的。
鉴于此，对已经实行的三支柱体系进行细化，分析是走增长导向的三支柱还是成本导向的三支柱。
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考察COE究竟是否适合三支柱
大部分情况下，COE是很难落地的。就算阿里的行政体系中，COE也是挺含糊的概念。引发这种情况的可能有三种：
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①目前行政HC有限，好不容易找了一个COE，但与其业务的契合度不高，可能专业度可以但前瞻性不足，更多是靠复制经验，而不是走前瞻性研究。
②COE下不去基层，作为COE，其工作中有很大一部分工作是要总结一些运营中发现的问题，研究一些可以提升运营效率的事情，研判一些优化的方向，解读一些行政发展的趋势。
③用上行政三支柱的时候，往往会碰到孤岛效应。那COE就很难落地了。
行政运营一般按照流程模块划分，每个职能都有对应的一个行政模块承接相应的工作，这样模式的好处是在至少一个模块内部是能形成闭环，但同样地也让各模块间缺少协同合作。
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因此不管是三支柱，还是"大平台、小前台"或平台化，其目的都是解决各模块间缺乏协同的问题。
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在企业实际实施行政三支柱体系时，三个行政支柱的分工与协同很难突破工作界面的壁垒。
COE不接地气，从而导致方案或规划无法匹配业务部门的需求。
这样行政BP也就得不到战略性指导，时间一长，COE就会更加的边缘化。
从SSC的角度来看，SSC与COE和BP不一样，能直接产出成果，做得越多，自然与BP和COE会存在交叉。
具体应该如何解决这类问题，还是需要多参考HR与财务的实操经验。
财务及HR在前面试错，提供了成熟的共享中心、BP等的工作方法论，我们需要做的就是理解这些方法论和经验，结合行政的实际业务来实现我们行政三支柱的落地。
以上内容来源《行政管理者的职场进阶日志》
