• 企业都在出海，采购供应链人该怎么办？

• 我们现在看到的现象又是什么？

我看过一个比较新的调查，前段时间发布的《百家中国制造企业出海调查报告》，当中调研的企业，海外业务占公司整体业务比例大于20%的占比，有多少呢？

2021年是36%，2022年是55%，短短一年时间，增加了19%。

什么意思呢？说明很多企业都在出海。那为什么这么多企业要出海呢？

一个是海外业务非常吸引人，另一个是国内业务销售额下降，海外业务销售额增加，此消彼长，所以比例上升很快。

可能很多同学会奇怪，为啥海外业务的比例要大于20%，不是10%、1%呢？10%、1%其实是零星出口，对公司影响不大。而大于20%，说明海外业务对一家公司的影响非常大。

国际上也有个惯例，如果一家公司的海外业务大于50%，那这家公司完全可以叫跨国公司；如果跨国公司超过3个以上，就是全球公司了。也就是说，你的市场不仅仅在一个国家和地区，可能要在3个以上，海外业务的占比在50%以上，这种就叫全球公司。

关于企业出海，我也想和大家分享一个观点：出口，不是出海。

中国企业出口的很多，比如浙江就有相当多的企业有海外业务，占比在20%以上。这里宫老师也分享一件有意思的事。我曾经去过山东一家公司，这家公司有两个司机，都不会外语，也没啥背景，就勇敢创业了。这家公司的出口占比多少呢？97%，很厉害。那这家公司算不算出海呢？我觉得不能。

我们周边很多企业有出口业务，占比非常大，但不等于出海。出海是什么意思？是供应链出海、管理出海，甚至是资本出海。以前很多企业的产品出口到哪里？最终用户是谁？大家都不知道，这是一个常见现象。

我也认识一些民营企业老板，他们认识所谓的经销商、代理商、海外买家，每年都不缺订单，“贴牌”就可以赚大钱。但这种企业会遇到一个风险，因为他们不了解客户，一旦有风吹草动，经营就有大风险。今年大家也知道，我们出口受阻了，如果要出海，就要了解客户，要生产自己的产品，当中有3个非常重要的特征，也是我自己总结的。

第一，品牌出海。要知道客户是谁，要直接卖自己的产品。以前是别人给我图纸，加工生产，贴的是别人的牌子，替别人加工。现在是什么？自己的产品要直接找消费者，要到海外去做销售、做市场，这和以前相比是非常大的一个挑战。

几年前，我受上海一家杂志邀请，专门写过跨国采购这件事，里面就讲到，我们大量的出口企业不了解海外客户，不了解最终客户是谁，因此根本不知道规律，一旦遇到情况，就陷入了危机。

第二，供应链出海。上过宫老师课的同学都知道，我总结了一个模型叫“4P+C”，C是什么意思？Customer，客户。

这几年，疫情和地缘政治让所有国家的人都明白一个道理：必须缩短长供应链，必须变成短供应链，由长供应链变成短供应链，规避风险。

我的客户都在国外，所以我的供应链必须在国外，要距离客户更近。供应链在国外是什么意思？要在国外建工厂了，要在国外找供应商了，这对我们中国企业的挑战是非常非常大的。从前的出口，人家就是买我们的东西，客户不了解，你对海外规则不了解，问题都不大。但如果是供应链出海，这个事儿就大了。所以企业出海最重要的就是供应链出海，必须要管到国外的供应链。

当中要处理好几个关系。国内的产品运到国外，供应链变长了，风险增加了，如果完全放到国外，意味着要在当地寻源、生产，这就涉及你对当地法律了解的问题，还有很多贸易规则、工会、税务政策、营商环境、国与国之间的关系等，要考虑的问题非常多。

第三，资本出海。就是到国外兼并重组，变成一个完全的跨国公司。

• 大家也可以反过来观察。按照我的经验，因为我在国内、国外都工作过，宫老师曾经是一汽集团驻莫斯科办事处的首席代表，当时一汽要在莫斯科、乌克兰还有其他地方建汽车厂，所以我是有亲身感受的。

• 另外我曾经做过叫全球采购经理，当时我们国外一家公司在全世界有二十几家工厂，在中国有全球采购中心，我会参与一些全球会议，也能感受到全球供应链布局时的一些思考。

• 第三个经历，我曾是一家集团的供应链总监，这个集团在国内有8家工厂，国外还有2家工厂，我要管理国内国外的供应链。当时国内的产品要送到国外，国外的要往国内来，这就涉及到供应链的整体布局，包括供应链的支撑。当然我在外资企业也工作过一段时间。

结合过往经历，我就在想，今天中国企业出海，会碰到哪些问题和挑战？其实这和外国公司到中国碰到的问题，有很多相似之处。

第一个挑战，我们没有办法把国内模式完全复制到国外。大家都知道中国企业这一年快速发展，甚至有些企业是非常成功的，虽然在国内顺风顺水，但到国外，可能就会碰到很多问题。这是我觉得可能会碰到的最大挑战。

我们对国外环境、法律是陌生的，简单地把国内固有的习惯搬到国外，甚至我们在国内认为千真万确、百试不爽的经验都拿到国外，发现可能完全都是错的。举个例子，比方说我们在国内加班加点，996都很正常，但在有些发达国家是绝对不允许的。

第二个挑战，跨文化的沟通能力。总体来说，我们跨文化的沟通能力比较弱，这不是简单的看英语水平，对方的中文水平，而是双方对一件事情的理解完全不同。

因为我们生长在不同的社会环境，有不同的风俗习惯，不同的运行规则，甚至是不同的宗教信仰。不仅是国内和国外，国内也有类似的问题，比方说南方人和北方人的观念有时候也会打架。

第三个挑战，重点就是供应链问题。跨国了，供应链变复杂了，交期也变长了，库存就会增加，原来的一些供应链管理方法或许不再适用。

宫老师给大家一个比较具体的建议，可能很多人都没想到，但我一说你就容易理解了。

先问你一个问题：中国企业出海，到海外建厂，产品拿到国外，就一定全部都在国外生产吗？

第一步，先组装，简单说就是CKD组装(Completely Knock Down，进口全散件)。产品可以先拿到国外组装，可以先在国外建个小的组装生产线，甚至先建一个小的组装厂。

第二步，部分本土化（本地化），部分进口。关键的、核心的从中国运过去，而非关键、非核心的，就在当地找供应商。

第三步，全球化。供应链向外转移的时候，可以走这3步。

我为什么说这3步？

其实很多老板没有想清楚，包括前几天我和一位老板交流，他们公司要出海，一说到出海，他们想的就是什么都拿到国外。我当时就问他，什么产品从中国过去？什么在国外？他说没有想过，我说那不可能出海。有人可能要说了，到国外买个工厂不就行了。请问，你生产什么？原材料从哪儿来？没有供应链做支撑，是不可能出海的。

所以各位同学，当我们企业想要出海时，一定要想清楚供应链怎么布局，一定要了解深层次的原因，宫老师特别愿意讲底层逻辑，这样很多事就容易理解了。

最后我们可以思考下，企业为什么出海？出海到底是趋势还是心血来潮？因为我还注意到一个现象，有些企业家认为现在的出海可能就是一股热潮，过段时间就好了，就没有这些问题了，但我觉得不能抱有这样的幻想，因为有些事情不可阻挡。

关于企业出海，供应链如何布局和支撑的话题，6月11日，深圳，在第十届宫采道1+N《供应链2035：智能时代供应链管理》大型沉浸式公开课上，我会再和大家一起深度洞察和解读。

本文根据宫迅伟老师《供应链洞察》5月刊直播解读内容整理；转载请标注：宫迅伟采购频道

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编辑|彬瑶

审核|范颖

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