但这种定义方式并未成为行业的共识。比如，英国设施管理研究所 （BIFM） 在 2018 年初宣布将组织名称更改为工作场所和设施管理研究所（BIWFM），将工作场所与设施管理并列，而不是将工作场所视为设施管理的一部分。现实中，在很多跨国公司里，企业不动产、设施管理分属不同的部门，前者更聚焦在不动产项目的经营（如建设、租赁、交易处置等），后者业务更聚焦在日常维护、员工服务等业务连续性保障方面。

空间规划、工作场所策略通常与不动产管理关系更加密切，与FM交集更多的是在于空间分配、成本核算等实操性层面。因此，很难简单地说设施管理包括空间管理、不动产管理。虽然广义上可以这么认为。但狭义上，不动产规划、空间管理与设施管理实则为业务上下游关系。不动产空间先要规划出来，才有可能进行分配、管理，进而才能为使用中的业务空间提供设施管理服务的需求。

FM的概念实际最早来源于美国，产生于工业领域。工厂要生产，就必须确保各种机器、设备能够正常运行。为保障机器、设备能够正常运行，就必须确保装载这些生产设施的房屋、场地处于良好的运行状态，保持一定的温度、湿度，保障连续的供水、供电。于是，就必须由专门的工程经理来管理这些设备的维护工作——设施管理岗位就这样产生了。这些设施设备的维护通常被称为硬服务，与之对应的是设施管理软服务。软服务通常包括餐饮等员工福利项目，旨在保障工人处于良好的工作状态。

从FM概念的起源来看，严格意义上讲，FM是一种甲方职能，是对乙方提供的设施维护及人员服务进行管理的工作。乙方提供的是Facility Service（设施服务），有时候也称为Maintenance Service（设施维护），不能将乙方的职能称之为设施管理，因为他们是“被管理”的角色。这里我们讲的乙方主要是指具体的服务供应商，不包括第三方管理顾问，或第三方FM代管单位。所以，许多物业公司声称自己提供FM服务，其实是对FM的错误理解，除非他们在业务中代行了部分甲方的管理职能。

空间作为生产设施的载体，其管理自然是在设施管理的范畴内。房屋的维修、能源的管理、空间的分配等，通常都被列入硬服务的范围。但是，空间的服务其实不只这些，还包括选址、规划、建设等，这些通常都发生在设施管理业务启动之前。在前面的章节中，我们已经强调了FM经理在项目早期介入不动产规划、建设的重要性，但FM经理其实很难成为空间业务的“主角”。一方面，不动产规划、工作场所策略工作通常需要从企业战略视角来审视、定义、谋划，所需的战略高度本身就是很多FM岗位无法达到的（虽然很多FM从业人员不愿承认，但这是事实）。即使是一些FM行业专家，由于实际上没有自己经营过企业，也很难有甲方战略思维，并常会囿于技术偏见。另一方面，不动产规划、空间管理等业务需要拉通战略、财务、人力等各方面数据，而FM岗位在企业中的地位通常低于这些部门，很难从中协调。

设施管理行业人员常会夸大设施管理对空间规划、工作场所策略的价值。的确，从空间运营、使用角度提前思考空间如何规划、设计以实现增效降本是非常有必要的，但管理者应当清醒地认识到，FM只是工作场所规划需要考虑的其中一个维度，企业战略、财务、组织行为、文化以及ESG等也都是需要纳入统筹考虑的，不要指望依赖行政、设施管理、设计机构就能建造出“好用、好管”的工作场所。为建好一个项目，一方面，企业高管需要对项目团队充分赋能，无论是从战略角度还是从内部资源拉通角度；另一方面，团队及负责人需要具备流程、技术统筹和信息、数据分析等能力，必要时聘请外部专业的项目管理、空间规划、工作场所策略咨询团队。

总之，企业高管应当充分认识到空间规划、工作场所策略的复杂性，以及FM等专业的局限性。WORKPLACE ≠ FACILITY MANAGEMENT。对于企业办公、研发、生产等项目， 企业高管不应只考虑工作区的美观、管理便利性，还应考虑长期运营的灵活性、业务通用性，及其ESG方面对核心业务的影响，采用合适的工作场所规划、设计、运营和管理策略，从而最大限度地提高效率和效益。不要忘了，做一个企业不动产项目，除了有一个漂亮的环境，还应考虑：