各位亲爱的读者，今天的话题是行政始终绕不开的工位管理这个话题。现在很流行说要做空间管理，要提高工位利用率，最近和朋友就一家快速发展期的公司，工位使用率到了130%，工位相差值在20%的情况下，如何做办公室工位管理也出了一些主意，想着可以写下来给大家参考，就有了本文。注意点1：共享工位，其实是建立具体的企业情况下的不是说所有企业都适合，比如说人员经常不在工位上的销售驱动型公司或者是高流动性或者长时间出差的员工，甚至可以设置1:6，甚至达到艾佛森那样1:8的恐怖数据。那自然适合通过共享工位来减少总工位数，提高空间利用率。技术驱动型公司，大量的人员被长期绑定在工位上，让这些员工来移动办公，显然不合理。注意点2：做工位分析，至少要以部门为单位做分析。千万不要打统账，打统账的话，容易将将适合移动办公的部门和适合固定工位的部门混在一起分析，从而严重影响后续的乙烯类决策，为了方便直观，我们可以采用图表式的方式进行工位使用情况的预测与展示。下图仅供参考。注意点3：建议按照短中长3个维度来做工位规划考虑到很多快速增长公司HC与人员入职速度的快速变化，仅仅短期或者仅仅长期的工位方案，都是不适用的。比如说，短期你可以做3人2坐，会议室做项目办公室，业务交叉部门共享一片工位之类办法解决1个月左右的需求。中期你可以考虑拆掉一些会议室或者公共区域改办公区的方式、或者将非核心部门业务关联度小或项目制的部门迁移到临时的商务中心、funwork之类的共享办公解决3~6个月左右的需求。长期就是评估是否需要扩租或搬家了。建议你在做短期方案的时候，就要将中期和长期同时汇报，一方面显得更加专业，另外一方面也是提前给领导做心理建设。注意点4：将公共空间变成共享工位你老板不高兴拆茶水间，拆健身房，拆福利性质的空间？那我们重新定义这个空间，首先这个空间能提供桌椅么？可以！那就能办公啊，风格不同而已，适合做共享工位啊。很多太平洋咖啡现在有半封闭的空间，包下来作为非核心，不涉密部门的共享空间啊，你所需要做的，仅仅买点可以做福利的咖啡券而已。咖啡厅吵？你选择了咖啡厅这样高大上的地方，觉得吵？你可以不来啊。注意点5：控制好共享工位的比例所有的共享工位的比例设置，一定来自于真实数据，而不是HC。工位使用率数据，一定按部门，而不是按区域：可以不靠传感器，但至少每天统计一次，累积2周以上。程序员极限可以忍受0.8m的办公桌，但请你不要去管5S了。销售部门，根据数据来看，1:3的工位配置比例，可能都是客气的。根据不同时期，设置不同的工位预警值，如果是快速发展期（公司业务迅猛发展，连续3个月都以10%以上的增长率进人，且每个月HC数字都在上调的时候），你的工位预警值可以设置在15%（空置工位/总工位），如果是平稳期，你可以设置在5~10%。调整期（衰减期），你先做好整合办公区并退租的准备。了解人员配置计划：我们支持公司进人，但满足工位需求不只是行政的工作，是HR和需求部门一起要做的事情。HC不一定准，到岗率才真实，一般技术岗位到岗率在70%左右，尤其是一些大数据啦，人脸识别之类的高学历高技能岗位，到岗率可能只有50%，时刻关注HR这里的到岗率数据，让自己安排更加从容。针对公司新业务快速进人，一定要和部门老大和对应BP沟通好，了解3个月人员计划和半年计划很重要，一般一个新的业务部门前3个月是剧烈膨胀的时期，从概率上说，新业务部门能撑过半年的不多。加强外包人员的进场管理：外包人员对很多公司来说是个bug，需要的时候一波接一波的来，不需要的时候，瞬间都不见了，部门爽了，行政苦了。相关数据问HR拿不到，只能问部门leader和采购拿，才会比较准确。如果工位紧张的话，说服他们老大，让外包去商务中心或共享办公空间办公，派人盯住就好。至于网络安全？用VPN就可以解决了，远比增加工位和新租空间来的性价比高。注意点6：适当加强5S管理，有利于发现“隐藏”工位堆满物品和电脑的工位，不一定有人使用：往往这样的工位会占到工位总数的3%甚至更多，通过日常的5S管理，将这部分工位的潜力激发出来。行政的各种仓库其实是个很好的空间发掘点：带头处理行政的无用物品，将空出来的空间，给到业务部门当仓库用，将业务部门挤占的边边角角，会议室等用来存放物品的空间，开发成为工位，加一个工位也是加，积少成多啊。打领导办公室的主意：外面挤死人了，你总监还在房间里面优哉游哉？学学乔布斯出来和员工一起，你的房间贡献出来做项目办公室啊。巡场制度内增加工位使用情况检查项目：一来做了工位统计及数据累积，二来将空置被占工位找出来。三来顺便做5S管理。注意点7：学点数据分析，就能知道公司啥时候要优化人员了。时刻惦记着成本：做行政的，不光对自己部门的成本要敏感，对公司的成本支出也要敏感，如果发现HR用高于行业水平的薪资快速扩大人员，但业务增长乏力的时候，那你做好半年到一年，公司没钱大量砍人的准备。注意点8：管理好大厂人员的期望参观办公室：一定要建议HR或者推动HR及部门，在面试的时候，让候选人参观办公室。很多大厂的人员，习惯了舒适优越的办公环境，尤其是leader过来后就给你要求改善办公空间，你没空间怎么办？先让他们看好环境，心里先有个预期，认定这个是文化，后面就好说了。真诚的交流：大厂人员的素质也分三六九等，但大厂出来的人员普遍素质不会差到哪里去，用真诚的交流，让他们了解公司的实际情况及行政改善的行动。减少投诉。 收起

亲爱的读者，近期行政联盟上海站举办了7月的线下活动，其主题就是如何做好行政的活动，趁着这个热度，笔者厚着脸皮分享一些浅薄的想法。需要注意的是，本文的重点是在快速，快速与最优无法等同。活动的第一步是构思一个创意，同样的主题，不同的人会有不同的创意，同样的人，同样的事情，在不同的情境不同的方法指导下，其创意也是千变万化的。构思创意的方法很多，可以是团队的头脑风暴，思维导图。也可以是个人的灵光一现。但笔者觉得，作为一个需要经常翻花样出各类活动点子的行政，最实际的、最根本、最迫切的需求，还是快！原因很简单啊，不快？垃圾分类最佳宣传期就要过啦，还做啥宣传活动啊。不快？公司业绩长红的热度都变成剩饭拉，还追个毛热点。不快？老板等不及了，互联网行业现在不是讲究性价比么？这么慢，赶快换人才是真的。综上废话，行政在出活动点子的时候，一定要能快速的响应需求，具体的操作细节可以花点时间细化，但方案一定要快，千万不能老板问到你的时候，你脑子里面一片空白。那如何快速的构思一个活动呢？或许可以采用以下几种建议：1、多看多记多分析多复盘，构建自己的案例库2、训练自己按照三段论进行活动构思的习惯3、整合一些可以量化的活动评价指标那我们先来说第一点：“多看多记多分析多复盘，构建自己的案例库”。所谓“他山之石可以攻玉”，“大部分的创意是将旧的点子按比例重新搭配”，“别人家的活动也来直接套”，这里的核心就是厚积，你积累的活动案例多了，那你在需要快速创意的时候，就能很快的拿出一个沙拉类型的新点子了。你可以参考以下步骤来积累哦。第一步，打入各类行政群、活动群或者关注一些运营人员的朋友圈、微博等等：网络上各类活动和信息更新的特别快，我们可以通过各种渠道获得一些活动的介绍，甚至是活动的细节。那有哪些论坛或者行政群可以参考呢？笔者首推“行政联盟”其次是“趴比酱”这2个了，行政联盟的优势是自带案例库，趴比酱的优势是乙方和甲方混在一起，乙方对甲方需求的响应速度特别快。第二步：将你认为有创意、有亮点、有复制性的活动记录下来：有创意有亮点很容易理解，那有复制性指的是什么呢？分为2个层次，第一个层次是你自己来做能hold住，第二个层次是在目前的资源情况下或供应商能力的情况下，可以将活动重现。这里有个小技巧，如果你碰到一些被朋友圈、微博或者微信群刷屏的活动，那一定要收藏并特别标注，因为那是经过大众验证，能被大众认可的活动。可重点收藏。第三步：对收藏的案例进行分析，并进行连线工作：比如说，行政活动为了吸引人流很流行用抽签活动，什么点击祝福换抽签机会，朋友圈集赞换抽签机会，完成一些特定的项目换抽签机会等，这类方法最直接的效果是提升了活动的参与度及传播度。甚至可以乘机推广行政的公众号之类的。当然这种现在已经属于好用但用烂的典范。接着，我们就可以开始分析并做连线活动了，这类的活动能够提升参与度，那我们就可以把这个活动跟“引流”进行连线了。通过不断地极积累，就可以慢慢建立自己的案例库拉。比如说你可以用下面这个表格：备注：以上表格仅供参考，每个人的习惯不一样，表格也可以进行跳着。有了案例库，我们就就可以参考三段论的模式来构思创意拉。所谓的三段论指的是活动目标，活动主题与活动形式，这三部分。比如说，我们需要做一个垃圾分类的活动，那使用三段论的形式，我们第一步的文案可以这样写：“让70%的员工了解垃圾的分类类型（活动目标），拟在6月30日中午举办垃圾分类（活动主题）线下宣传活动，通过举办垃圾分类知识竞赛、垃圾分类实操比赛、垃圾分类宣传语征集、垃圾分类宣传口号视频录制等活动，对获得点赞数或得分数高的，可以活动行政部准备的预算在100~500元的礼品（活动形式）”从上面的案例来说，通过按三段论来梳理活动想法，可以让脑子里面的想法更加清晰化，让一个活动的雏形（注意仅仅是雏形）显现出来。为了更好的理解，那我们来一个个来说这三大要素吧：首先是活动目标：一般的行政活动目标要么是吸引眼球、要么是获得新的活跃用户，要么就提高忠实客户的留存，要么就是提高沉默员工的活跃度。我们先将目标弄清楚，一般活动主要是针对其中一个或者两个来做，如果四个都要实现，个人经验是，要么费用很高，要么规模弄得很庞大，要么细节太多hold不住。别无其他。其次是活动主题：这里的活动主题指的是这个活动套用的什么名义，有了合适的，定位明确的主题，更加有利于活动的细化及提高后续运营的成果。大致分类如下节庆类，比如说情人节、端午节、重阳节、元宵节、母亲节、光棍节等；蹭热度，比如垃圾分类，热点新闻，世界杯、NBA决赛、长征胜利多少年等；公司内部，比如业绩达成、业绩目标制定宣传、公司庆典、公司大促、重要产品上线，业绩达成多少、年会、老板心血来潮等等；最后就是活动形式了。活动形式其实就有很多种了，以线下联合微信上的互动为例，常见的有抽奖、测试、抽签、朋友圈分享、点赞排名、公众号导流、拍照投稿、还有拼图啦、拼手速之类的等等。（这里仅仅写了一小部分，大家都在百度上搜索，方法实在太多了。）说了这么多理论，具体怎么用呢？利用自己的案例库，给主题披上合适的外衣主题除了上面说的，可以很直观的让人理解的类型外，还有些是很抽象的，但行政做活动的时候，还是需要让其具象化，比如说鼓励996的加班文化，阿里就出了一个很有意思的主题：“福报”（当然这个案例，我们不做评价，仅仅是用来举例子）言归正传，举个重阳节活动的例子，比如说主题是敬老，你准备用抽签的形式来做，你总不能是抽重阳糕吧？那么跟重阳节相关的物品或活动有什么呢？发散一下，会有重阳糕、要登高、要赏菊、要喝菊花酒、要佩茱萸、要帮老人洗脚等等，那我们就结合这些做奖品，比如说结合公司文化内的奉献，让员工通过分享父母或组织关于奉献的故事，可以抽到菊花茶、洗脚券之类的。比如说情人节活动，人家都是送花之类的，多无聊啊。我们是否可以这样联想呢？程序员=996=没社交=没女朋友=宅男=孤单寂寞冷，那我们可以提供等身抱枕、CG主题四件套、沐浴用品甚至是肥皂。另外还可以分开单身狗和撒狗粮2个类型，撒狗粮给他们抽不同口味的TT，当前是让他们回答bug情况，bug越多，给他们的TT厚度越厚。那也是很欢乐的。说到这里，构思一个活动的基本思路已经清晰了，你就可以试着跟老板提活动想法了：让70%的员工了解垃圾的分类类型（活动目标），拟在6月30日中午举办垃圾分类（活动主题）线下宣传活动，通过举办垃圾分类知识竞赛、垃圾分类实操比赛、垃圾分类宣传语征集、垃圾分类宣传口号视频录制等活动，对获得点赞数或得分数高的，可以活动行政部准备的预算在100~500元的礼品（活动形式）”我们就将玄幻的构思过程，变成了一个套公式解题的过程了，你手握题库，套上公式，大部分的活动都能很轻而易举的快速出一个创意，后续就是如何完善创意（可以用思维导图）和细化细节（可以参考GPRS工作法）的事情。是不是一下子觉得想创意也是挺简单又满酷炫的了呢？ 收起

各位亲爱的读者，前几天在一个群内有位行业独角兽企业的行政人，咨询了企业使用NPS值（感兴趣的读者请直接百度，就不在这里骗字数了）来测算满意度的事情。事情也很有意思。他们企业委托客服团队，涉及了NPS调查问卷，直接咨询“你对行政的满意度是多少？”一份到十分，结果是行政得到的NPS值差的一塌糊涂。且不说结果能否代表这家企业行政服务的真实情况，从这个问卷上来说，其得到的数据，对后续行政的改善没有半点帮助。因为不清楚这个调查项目的详细经过，笔者试着对以下几个点来挑挑刺：1、数据量：从统计学上来说，只要数据量够大，再糟糕的问题就能得到近似事实的统计结果，但对于一家企业的内部调查来说，往往得到的数据量连总人群数的10%都覆盖不到，那就不能说得到的统计结果能近似事实了。2、问卷的设计：笔者在行政联盟上有写过一篇关于如何进行问卷设计来影响最终得分的文章，有兴趣的读者可以去看一下。其中有个观点是，从各类文献资料看，前后题目与默认选项及0到10是从左往右还是从右往左，都会对小样本下的统计结果产生明显的影响。3、统计方式：样本是否经过选择，单项问题的结果是否与其他问题进行了交叉测试。说了这么些，其实想引出一个问题：“做调研的目的是什么？”有些人可能会说，是为了合适的调研数据，没错。有些人可能会说，是为了发现问题，非常好。有些人会进一步的说，是为了从数据中找到如何改善的方向。宾果，和笔者的想法不谋而合。所谓当局者迷，旁观者清，笔者觉得做任何调研，其核心还是在于通过调研发现问题，通过问题找到改善的方向。即本文标题所说的“关键要素驱动分析”。让我们来虚构一个情境和数据的调查案例来进行说明吧。假设你是员工餐厅的负责人，在一个月一次的例行调查准备时，你听说了NPS，准备通过NPS来进行调查。你准备了以下问卷来对内部客户进行调查。你有多大的可能推荐其他伙伴也来吃员工餐厅？你对取餐的速度满意程度是？你对菜色满意程度是？你对服务员态度满意程度是？回收问卷后，得到了下面的结果，因为预算有限，你需要在取餐速度、菜色、服务员态度内选择一个驱动要素来优先进行改进，那我们开始做关键驱动要素分析吧。Step1：算出每一个驱动要素的平均满意度Step2：计算取餐速度、菜色及服务员态度这3个要素与NPS分数的相关系数（找关联性）很多时候，我们做数据分析，会停留在看到“菜色”的满意度最低就去改进这个程度上，但是只测量满意度并不知道其对最核心的NPS的影响程度，还是很可能将资源花错地方去改进了内部客户不满意但与NPS不一定强相关的驱动要素。那我们需要怎么做呢？我们可以选择用相关系数（感兴趣的请自行百度）来了解各个要素与NPS之前的相关性。通过相关系数计算可以得到从-1.0到+1.0的数据结果，越接近1表示两者的关联度高，越接近0则表示两者的关联度低，而正向的结果表示当其中一方数据的变化将导致另一方同向变化，就是A增加了，B也会增加。负向的结果则是当其中一方数据的变化，会引起另外一方反向变化，就是A增加了，B会减少。计算相关系数，现在也不复杂，在excel内直接有相关函数可以直接获得结果。通过计算，我们可以得到以下的相关系数计算表。Step3：结果进行可视化当你做好了各驱动要度的满意度和与整体NPS的相关系数后，为了让决策层能更有效率地进行判断，你可以把结果可视化，x轴放平均分，y轴放关联度，这样就更加的一目了然了。 从图中可以看到“菜色”此关键要素，满意度差，关联度又高，表示是影响NPS的关键，从数据上看，我们应该就“菜色”作为重要改善项目进行改善，才能提高NPS值。好了，说了这么多，大家对如何进行关键驱动要素分析是否有了概念呢？其核心在于：1、样本量要足够大，这里的足够大是样本数量最好能超过总人数的20%2、学会使用相关系数来寻找关键驱动因素今天就先到这里啦，如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

亲爱的读者，最近如何搞好垃圾分类这件事情成为了上海行政圈子的热点话题，各类微信群，论坛，茶余饭后，行政人碰头聚会，都免不了聊上几句：“我们们是怎么做垃圾分类的？”，有做活动的，有给垃圾桶搞设计的，有做奖惩制度的，有威逼利诱的，还有外包的，甚至是放任不管的。总体来看，做这件事情的行政人的认知高度决定了是多维度推动这件事情，还是从点来突破。笔者觉得，无论如何做，其实还是员工行为引导，从行为科学的角度来看，有些什么方式和方法呢？让我们从理论的维度出发，看看具体的案例参考吧。方案1 从众所谓的从众效应，通俗的说，大部分从内心来说是希望与社会大众的行为保持一致的，其实就是一种社会影响力的具现。对于行政来说，最容易碰到的也是从众效应。我们先来说从众效应的反面案例，大家都比较容易理解了。日常工作中，有一类伙伴，我们会称呼他们为意见领袖或者“刺头”，这类伙伴的特点是喜欢站在道德的制高点，或者喜欢代表员工，或者喜欢做一些“看热闹不嫌事大”，或者擅长发现问题然后广而告之。比如说，餐厅的管理者都清楚众口难调这件事情，好好的一个下午，被工作群里面，某位伙伴近景拍摄的一颗花椒破坏的干干净净，其宣称在菜里面发现了钉子！！随即开始长篇大论的控诉，如果行政没有及时干预，那在很多伙伴发现这个话题后，会迅速跟进，本来是一件可以解释的小事情，速度演变成了一个食品安全方面的事故。在那一刻，无论行政如何解释，大部分伙伴都不会听信。这个时候，要么淡化，要么选择其他热点来转移。这就是从众效应的一个实例。那如果从众用在引来引导员工的行为呢？就垃圾分类这件事情，我们可以如何做呢？情境1：有伙伴到了垃圾桶，觉得麻烦，就乱丢垃圾，除去垃圾桶标识不清等硬件上的问题，那我们可以在垃圾桶那里，加一句话：“伙伴们都进行垃圾分类投放了，我们也可以做到！”情境2：有伙伴觉得垃圾分类是给他们添麻烦，行政苦口婆心的劝导，大家只当没看见，效果不好。那我们可以找一些优秀员工代表，拍摄一些分类丢垃圾=时尚=活力=休息之类的照片或者视频（这里有个小细节，视频不应超过30秒，图片内的人物表现要亲民，不能P的太厉害，可以利用焦点转移设计的方式，将视线引导在垃圾本身上，而不是模特身上），在人群停留区域或者人群的交汇点进行宣传。情境3：有伙伴分不清哪个垃圾是干垃圾，哪个垃圾是湿垃圾，过去后就随便丢，除去硬件的因素，那我们可以做一些立牌，一个妹子手里面将常用的垃圾丢在合适的垃圾桶内的立牌，这里有个小细节，立牌上的设计要清晰醒目，垃圾种类不要超过5种。情境4：虽然垃圾分类顺利实施，但大家还是有些抱怨，那我们可以利用社交影响力，比如说类似“今天有多少多少位伙伴进行了垃圾分类活动，我们也是其中一员哦”这样的微信群打气语句，类似“根据统计，主动进行垃圾分类的伙伴，更加受异性欢迎哦”，或者是“让钉钉告诉我们，我们今天的垃圾分类行为，让地球减少了多少多少克的污染物，减少了多少的损失，相当于种植了多少多少的树”之类的。情境5：员工坚持在工位保留垃圾桶，但不愿意好好的分类。那我们可以采用这样的办法，给他们提供完全透明的垃圾袋，这样，有没有做好垃圾分类就一目了然。如果有人偷懒，比如说把湿垃圾和干垃圾放一起，那就肯定会被同事或者阿姨看到。这就塑造了一种“围观”的效果，让人下意识的要改善自己的行为来符合大众的统一行为标准。更多的情境可以用的方法很多，其核心就在于因为它成功营造了一种氛围，让人觉得“其他人都这么做了，那我也最好这么做”。有效的运用社交影响力，就能有效的影响人们的决策。在生活中这样的例子也很多。比如我们应该听过 “好几亿人都在用的某某APP”这种广告，有时读完电子书，会有窗口跳出来告诉我们“看过这本书的人也购买了XX书”。现在我们就明白了，这些精明的营销策略，其实都是在对我们施加社交影响力。方案2 行为和环境/承诺一致性大家都知道，让一个人养成习惯很不容易，行为学上有个有效的办法，我们不去强制我们养成习惯，但我们让把需要我们养成的习惯变成默认选项。简单来说，我们希望我们有什么样的行为，我们就先给我们提供一个适合这个行为的环境。比如说，我们要提供四种垃圾桶？要在垃圾桶上做明显的标识？其背后的理论就是行为一致。我们希望员工进行垃圾分类，首先就要提供让他行为顺利实现的硬件基础，提供个垃圾桶的分类主动性多数要比提供两个垃圾桶要好。情境1：我们需要做垃圾分类的推广活动，传统的有知识问答，有分类比赛之类的活动，我们还可以做一个大众宣誓做垃圾分类的活动，准备好类似“我承诺，我将主动做好垃圾分类，保护环境从我做起”的话术，话术切忌特别的空。然后将宣誓过程录下来，再进行剪辑和播放，那说的人为了让自己的行为和承诺一致，就会下意识的主动去做垃圾分类的事情，还会主动去督促他人去做。情境2：在垃圾桶的设置密度上，我们也需要给投放垃圾提供便利。从国外的一些空间数据来看，做垃圾分类的办公区，应该把工位到垃圾桶的距离控制在2分钟以内，垃圾桶的位置，最好也是顺便可以做其他事情的地方，比如说靠近厕所，丢个垃圾顺便上个厕所，或者靠近贩卖机，丢个垃圾顺便喝点东西之类的，当然考虑到国内外人员的本身习惯和环保教育程度的问题，密度还是建议根据观察数据和反馈数据进行调整。情境3：在垃圾分类进行了一段时间后，分类情况趋向平稳，甚至有些下滑，那我们把做一些回顾或者趣味测试，以一些小奖励来吸引更多的人做小测试，这样的目的是再一次强化行为。情境4：我们发现近期垃圾喽在桶外的情况变多，那我们采取加大清洁力度或加大垃圾桶口径或者采用开口式的垃圾桶的方式来解决，为什么呢？这里涉及到一个叫破窗效应的概念，当我们发现垃圾桶那里比较脏，那我们将垃圾丢在外面的概率就会变大，因为不会有破坏了清洁环境的愧疚感，如果是干净的环境，我们会下意识的注意不要弄脏。故意弄脏的不在本情境讨论范围内。以上说的全部都是就是“一致性”的威力。其背后的原因，说白了很可能也是——怕麻烦。默认选项是最省事的，这个策略，巧妙地利用了人们的惰性。把垃圾分类变成默认选项，最终让人们因为惯性而养成习惯。方案3 动之以情还是晓之以理很多行政人在动之以情的时候，往往会喜欢用“如果不怎么怎么做，环境会如何如何”之类隐含了警告成分的文字，但从行为科学的角度来看，这样写的文案再漂亮，起到的效果也不一定好，为什么呢？首先是没有代入感，和行为人本身无关。有个很好正面例子，在男厕所写“尿外面说明我们短，尿旁边说明我们软”，远比什么“向前一小步，文明一大步”之类的要管用，为什么呢？因为有代入感啊。其次是，行为人无法获得“正能量”的激励。也就是现在很流行的“自我效能感”，我做这件事情对环境有实际的帮助，而且是可以量化的。就是我们日常说的，真诚的夸奖对人的激励，永远比金钱来的管用。在垃圾分类这样的事情上，激发荣誉感比物质激励可能更加有效。这里比如说，我们可以在宣传文案上，使用类似每天我们产生的湿垃圾有一个游泳池那么大，如果分类了做成肥料，可以供给100名山区困难家庭儿童饱餐2天。这样的话，我们可以很直观的让员工知道了自己进行垃圾分类这个行为，会带来什么好处，因此获得了一种自我效能感。也就是说让员工能清楚地知道自己的垃圾分类行动能为所工作的区域和社区、城市、国家及他人哪些具体好处，那他们就更乐意参与进来。好了，说了这么多，再说下去，古籍要有读者要说我老生常谈，理论优先了。今天就先到这里吧。还请期待下一次的分享哦。 收起

面对行政装修项目，是否有种感觉很简单，做起来坑非常多的感觉呢？笔者在从业经历中也是一步一个坑这样的踩了过来。那如何更好的应对装修项目的管理工作呢？碍于篇幅的关系，笔者将试着以甲方的角度，分2期从以下3个方面来简述需要的注意点：一、装修前的准备二、装修中的项目管理（下期分享）三、装修后的运营管理（下期分享）今天说的是装修前的准备工作，这项工作可以分解为3个大类，每个大类又可以分解出3个子类，每个子类又各种侧重点，碍于篇幅，无法展开的太细，如果感兴趣的，可以留言交流哦。01选址：选址对装修而言是一个前置条件，而且属于一旦确认就无法变更的前置条件，因此在选址时一定要注意以下细节的收集：l 物业相关n 基础配置：上下水（是否提供上下水，最近的上下水位置、厕所的管径粗细等）情况，配电（单位面积配电，电箱开关容量、是否双路供电等），空调（空调类型、装机容量、控制方式等）、新风（新风装机方式、新风量、特殊功能等）、茶水间（是否有设置茶水间的空间、可否安装直饮水、管道距离等）、厕所（是否公用、清洁标准、清洁归属、厕所布置等）、门禁（大堂门禁方式、电梯门禁方式、进户门门禁方式、可调整余地等）、客梯（数量、召唤方式、运载量等）、承重（动态荷载、静态负载、是否可加固等）等n 物业硬件：层高（板到板、梁到板、架空地板到梁等）、采光（窗户数量、朝向、各面风景好坏、）、停车（货运车辆，搬家车辆、访客车辆及公司或员工的私家车，车位的尺寸，计费方式、进出方式等）、货梯（层高、是否需要防护、开启时间、承重、独占时间申请等）、门禁（大楼开放时间、货运通道时间、安保岗位设置、巡查时间、监控调取方式等）、天地墙（天花状态、地面状态及墙面状态与类型等）、垃圾（垃圾房位置、楼层垃圾临时堆放措施、垃圾分类管理方式、餐厨垃圾集中存放点等）n 进场流程：押金（需要支付的押金种类、退还方式、手续、验收标准等）、手续（进场手续的办理细节、可否委托总包办理、是否代办政府的一些手续、是否有推荐供应商等）、文件（物业手续或验收涉及的文件清单、交付方式、文件要求、存档方式等）、指定供应商或材料（空调、宽带、电话或消防是否有指定供应商，如果是现状交房对天花、地毯、架空地板等已有装饰材料是否有指定等）l 业主相关n 合同细节：免租期或装修期长短、是否可以提前进场、复原条款及要求（建议如果是恢复原状的，一定在合同内留下照片存档）、拆下物料堆放安排及责任或费用归属等。n 产权调查：物权信息（除了产证上的业主信息外，大楼整体的开发商，物业服务商的信息、服务合同及背景均需了解）、抵押情况（项目是否存在抵押或者质押，或涉案、封存或经济/法律纠纷等）及经济状况（主要指业主和物业服务商的经济状况）等n 周边调查：周边项目进度（周围公司进驻情况、周边园区进驻情况、周边民生项目完工情况等）、园区整体进度（土建进度或一装进度等）、通车通水通电通三联供情况等l 政府相关n 报批报建：根据不同体量及类型，根据规范进行报批报建、消防、城管等手续，涉及的部门、关键人物（窗口老师及相应审批的领导）、进度影响评估、是否有供应商可以提供服务等。n 基础配套：四平一通、交通配置、产业结构、餐饮配套等n 政策补贴：装修补贴、土地改性、土地性质、配套比例等小结：千万别小看选址时的资料收集，对后续的装修有直接的影响，大家可以在网上搜到一些现场勘察表，根据项目的大小和类型，根据上述提及的注意点进行删减哦。02规划这里的规划除了空间规划、设备规划外，还有对成本及空间的规划管理，可以从以下几点来进行考量：l 需求n 业务需求：业务部门的共性（工位、隔间、会议室、电话间、绿化等）与个性化（会议分析、人员比例分析、零食柜、母婴室、健身房、餐厅、人员密集度带来的空调、新风、能源控制等）需求、支持企业发展的需求（节能减排措施、空间冗余、接待区域、展厅、食堂规划、茶水间支持人数、会议室使用率和分配、项目会议室、信息化协作）等n 空间需求：EHS需求、信息化需求、结构需求、人性化设置、共享空间、工位与会议室等n 管理需求：专业认证（国内的绿色建筑认证、国际的leed认证、ISO认证、安全生产认证、或其他业务认证）、集控（访客或门禁集控平台、环境音集控、能源集控集显、空调集控、环境光集控、电梯集控、空间使用情况监控、空气质量检测与显示等）、FM（可以说的太多，感兴趣的可以参考IFMA的相关培训课程）、节能（主要是通过综合集控平台或措施，有序、量化的做节约能源，提高后勤人员人效的工作）及后续改进（系统预留接口、扩容性、平台或系统的综合协调及底层连接性）等l 成本n 合同支出：合同内约定的支出项目（总价包干合同操作中，新手容易出现供应商后期诱导增项来增加结算金额的情况，管理的不好容易出纰漏。）n 增项减项：变更控制（制定严格的变更控制流程，所有的变更一定要有设计、监理/项目管理公司、变更必要性评估、采购评估及领导确认的完整流程，合同也应提前做出约定，对单价及人工的单价及核算方式进行约定）、设计优化（利用现在的可视化设计软件，优化各工序的流程及配合，比如说天花的复杂管路涉及，从而减少施工支出及交叉施工带来的重复劳动和互相扯皮）、向上管理（特指对领导的管理，一方面要让领导知道变更带来的时间和成本损失，另外要让领导实时知道进度和现状）、验收调试（合同内明确调试的标准、所使用的措施或技术方案，且不产生额外费用）等n 付款细节：税收、价格明细、材料替换控制（除非经过严格的变革程序，否则材料不允许进行变更）、价格变动（除了总价包干外，锁定单价也是需要注意的点）、付款进度等l 时间n 进度规划：跨部门协作（开会很重要，综合计划表及定时的邮件非常重要）、合同时间表、缓冲期（整体进度中一般要给自己预留10%的余量）、加速计划（指的是通过设计优化或其他措施来加快整体进度的计划）等n 限制控制：违约金（现场的处罚流程要严密，有理有据有合同约定，有流程控制，有执行人，处罚结束后有记录有分级公示措施。如果是施工进度违约金，一般建议放在结算时再计算，可退可进）、延期控制（容易导致延期的，主要是变更、政府及人员纠纷因素，变更可控，政府因素多为报批报建中的纰漏或重大事故或声光扰民、人员纠纷多为总包与分包的纠纷，影响整体进度。）、变更控制、审核优化（指的是建立分级审核制度，对一些现场复查的事项，充分授权现场我司人员，采用抽查制来规范等）等n 内外协调：工种配合、供应商控制、监理协调、多节点验收、集中授权等小结：作为具体实施的依据，规划的好坏，对结果有直接的影响，在这个阶段，远见和细致特别重要，从需求、成本及时间三个维度综合考虑，可能更能提高规划的整体可操作性。03采购以合适的价格，选择合适的供应商是行政做装修项目时的终极目标之一，往往因为这样那样的原因，最后采购部门的恶伙伴会给你选择你的planB，以价格取胜，就算你做了充足的多维度评价体系，基于采购部门基本的合规性要求，价格显然是更加重要，也是其他部门很难反驳的理由。那我们在这个环节要注意哪些细节呢？l 标准n 招采清单：有明确的需求清单，行政提供的需求越明确，采购最终能提供的供应商越能符合需求。同时也能避免项目施工中的模糊地带带来的不确定性。n 答疑解惑：统一收集问题，统一回复并将全部问题整理后发给所有供应商作为招采附件。n 多维度评价标准：千万不能让价格成为唯一的决定性因素，多维度评价标准是让价格的评价比例控制在60%以内，通过公司规模、案例、技术配置、进度安排、类型项目考评等多维度进行评价，从而避免低价恶意中标，后期做不好或大量变更增项的现象。l 考察n 跨部门组团考察：一般是行政与IT、采购、FM部门一起参与考察，从不同的角度评价供应商项目的完成度及质量。n 访谈项目管理人员：除了供应商安排的对接人员外，如有机会，可以借着交流的名义与他们前台、安保、维修工、物业、IT等部门进行沟通，多方位的对供应商进行了解。n 周边考察：指的是对参观项目或参考项目涉及的家具供应商、IT供应商、项目管理供应商等进行了解。l 时间n 准备周期：供应商的材料与人员准备时间，可以侧面了解他们的实力，看是自己做还是外包资质而已。n 回标周期：回标周期也是一个评价供应商是自己做还是外接资质的参考依据。n 付款计划：对供应商的诚意及对自身实力的信心是个考察点。小结：正如本节开头所阐述的，供应商选的好，项目做得欢。供应商没选好，快来把锅背。 收起

各位亲爱的读者，今天的话题是关于员工自治组织的，很多公司和行政人都在积极的探索或推动各类员工自治组织的建立，但是在具体运行当中，总是对员工自治组织职权的把握有点摸不准。那员工自治组织在社会上有没有可参考的组织类型呢？那自然是有的，那就是在欧美使用了很长时间的陪审团制度了。让我们先来试着讨论一下，从员工自治组织的管理来说，有什么需要注意的地方吧。从笔者的经验来说，运营员工自治组织有2个很重要但很容易忽视的点，那就是：第一， 管辖权。管辖权很重要，谁负责管辖，就适用谁的规则，争夺管辖权是隐藏在员工自治组织背后的核心诉求——实现行政或公司管理目标的兵家必争之地。第二， 规则解释权也很重要。中华文字博大精深，各种条例操作时也是松紧随心，公布的规则的意思未必是字面意思，在某些情境下，如何解释，能直接决定一件事情的方向。很多时候，大家会觉得公司的各类规章制度，每个字都能看懂，但具体操作中，又感觉云里雾里的，这不是因为词语难懂，而是因为词语背后的层层解释，没有经历过流程建设的伙伴还真不太容易了解。那员工自治组织为什么可以借鉴陪审团制度呢？最大的共同点可能就是在人员的背景上了。员工自治组织内的伙伴，大部分其实对公司的规章制度和管理体系没有很大的概念，更多的是一腔热血或者吐的一口好槽。陪审团呢？则是让一群没有任何法律知识经验的人参与定罪。当然这样的事情，在其他地方是很难想象的。举个不恰当的例子，好像是专业实验室里面让非专业的人去总控实验方向，听上去是不是有点不靠谱呢？那为什么我们员工自治组织可以借鉴陪审团制度呢？因为从司法实践上来看，无论是在民事审判还是刑事审判当中，陪审团负责的都是发现事实这个职责，而不是决定适用的法律的权利。拿刑事案件来说，陪审团只负责定罪，也就是判断被告人是不是侵犯了《刑法》所保护的社会关系，而不是具体的量刑。一旦陪审团认定被告犯罪，那接下来，依据法律该如何量刑，那就是法官负责的专业司法实务了。法官在解释法律、运用法律这样的问题上，是非常专业性的事情，类似陪审团普通人是不能越俎代庖的了。那参考陪审团制度对行政来说，员工自治组织能有什么实际的助益呢？1、 发现事实中国有句话叫“神仙下凡问土地”，指的是不了解情况的人，碰到地方上具体的事情，要咨询当地人。对于行政来说，越是大的公司，越是存在部门间的孤岛效应，越是会存在不了解一线实际需求，拍脑袋或者将小范围数据当成整体数据来制定、推动、落地相关政策、服务或产品上。从这个角度来看，员工自治组织就能很好的帮助行政来了解一线的实际需求、反馈、情况了。在这类事情上，年限再长的行政并不一定比新入职的普通员工具有更多的优势。2、 让政策、服务、产品或改变更加容易被接受简单来说，就是“这是你们这个部门选的代表确认的事情，民主意见，你们要认啊”。所以员工自治组织制度是通过让员工参与行政事务的过程，来增强行政制定政策、提供产品或服务或改变的公信力。其内在逻辑就是甩锅，通过员工自治组织来发现问题及承担行政做决策的风险，行政管理者就可以将精力更聚焦在如何优化、改善或提升服务或产品上了。而不用去将精力放在监督一线人员的工作成果上了。这样有利于行政人提高专业性。3、 程序正义说到程序正义，很多大公司的行政人会产生共鸣。在一些大企业中，程序正义可能比最终事情落地都要重要。你做的事情是否符合流程？是否符合最广泛的利益？是否经过民主决策？是否充分评估？现在好了，员工自治组织就把程序正义这个难题给解决了。“我们的政策经过XXX组织投票/评估/讨论，最终意见是什么什么什么”。当然员工自治组织虽好，但也不是万金油，哪里都可以用。如果一件事情本身已经跟行政专业问题密不可分了，陪审团就无法提供有效的支持了，很容易成为一种鸡肋。比如说，你电梯坏了，如果你要更换电梯，那你可以通过员工自治组织来发起呼吁，如果是维修电梯，那员工自治组织仅仅能帮你传达一些维修计划，维修进度之类的信息了。就起不到我们想要这个组织起到的作用了。好了，说了这么多，员工自治组织实在是一个非常有意思的机构，碍于篇幅，就先说到这里吧，大家也可以将感兴趣的话题在留言区内留言，或者关注“老许沉思录”的公众号查看更多的分享。那今天就先到这里拉。 收起

各位亲爱的读者，老许又来啦。最近和朋友聊天，聊到一个很有意思的话题：我们行政做服务，基本的理念是花资源买满意度，还是作为投资提升自己呢？我和朋友都觉得做服务最终的目的是提升自己，但中间的逻辑关系的确有点绕，为了帮自己整理思路，就想着写点文字来梳理一下，文字有点乱的话，还请各位读者见谅了。一、我们是在花资源买满意度么？为什么有这样的情况？过去行政人做服务，很大概率不是做个人品牌，大部分的工作是为了员工满意度而做服务。尤其是在做现场服务的时候，我听一位资深的行政人说过句名言，大致意思：“我支付的服务费有一半浪费了，但是我不知道是哪一半？”做过行政人效测算或供应商绩效管理的伙伴，听到这句话，可能会有同感。对啊，我花钱买服务，但是接受我提供的服务的“客户”（这里的客户指的是员工、访客等接受行政服务的人），又不会都认可我的服务，我这部分花钱买的服务费可不就浪费了吗？所以，一直以来如何提高人效和提交绩效的benchmark，就变成了不断提高服务的精准度或者说共性之上的个性化，把浪费的那一半资源找出来，把资源花在刀刃上，这就是所谓的精准投放。这个道理无论和谁说，都会说，嗯，你说得很对吧。举个简单的例子，你去饭店吃饭，如果吃到难吃的菜，下次肯定不会再点了，省下的钱买肯德基都不错。但这里有个心理上的假设，上面用的所有的思路都是交易的心态，消费的心态，来指引提供服务的问题。在交易或消费心态的指引下，花钱买服务，核心就是发钱买用户的满意度。这么做，非常正常，非常合规。但如果将提供服务的基础仅仅定义为交易和消费，那长期来看，对职业发展不是的有利了。如果现在有一家做现场服务外包的供应商跟你说：“我的服务业内著名，口碑好，服务佳，标准高，你和我签合同，我不浪费你的预算。你采购我的现场服务，客户没点赞的，我不收费，甚至，他使用你采购的服务的，我都不收你费。只有当客户实实在在为你的服务点赞，提升了行政的满意度了，你再给我结算费用，如何？”听起来是不是很不可思议啊，天啊，怎么会有这么好的事？有啊。现在市面上很多的FM公司或者现场服务外包公司的ppt和介绍就是这么做的。天上真的掉馅饼了么？你就问自己一个问题，如果真有这样的精准服务，你需要付出多大的成本呢？供应商要多大的利润才能覆盖所有的不确定性带来的风险呢？这样的一笔交易，你愿意花多少钱呢？15/㎡还是25/㎡？如果有人说，我能确保你花的每一分钱都能变成提升的满意度，那你会愿意花大价钱来找这家供应商做么？如果说这句话的是行业内的标杆企业，有大量的成功案例呢？你会愿意么？那既然有这样的供应商存在了，行政存在的意义在哪里呢？你看，这种博弈到了最后，局面很清楚：行政的价值就等同于中介了。行政人很可能就是在为这家供应商打工。这个不是极端的情况，四大行的现场服务外包服务，其实已经能做到高标准，共性化与个性化服务并重，ROI极高的地步了。那为什么是这样呢？对于服务行业来说，谁创造价值，谁分配利益。用户不是自己创造的，是你所在的平台/公司安排给你的，作为提供服务的内部供应商来说，我们在争取用户上，一点都不用费劲，甚至连获客风险都没有，那你行政凭什么来成为最大的赢家呢？你可能会说，不是啊，我提供的行政产品和服务很好啊，凭什么不能成为赢家呢？如果你的产品和服务很好，怎么不能自己吸引来用户呢？你要去买服务呢？如果你大多数产品与服务都是买服务买来的，你拿什么证明你提供的产品和服务很好呢？说道这里，笔者可以说，如果是用消费或交易的心态，来理解行政服务品牌的建设，这是有内在矛盾的。你花钱买，越有效，服务资源就越贵，最后反而像饮鸩止渴一样，把行政自己的竞争力和未来都买掉了。不知道各位看官时候能理解我的说法呢？二、如何转换思考维度，将提供产品和服务变成提升自己？那该怎么办呢？难道服务不外包了？品质不提升了？不是，这是就要提到一个概念，营销学上面叫“品牌资产”这个概念了。我们换个维度来思考，我们提供的所有的行政产品或服务，找的所有的供应商，本质上不是在买用户的满意度，先不要谈什么性价比或ROI，本质上你是在往一个客户的认知账户里存钱。这个账户，说小了是你行政部对外的一个符号。往大了说，就是客户对你的认知。比如，你在公司的净水器的显著位置张贴了更换及清洗的记录表（样式美化过得）。贴了一个月，一看，好像关于净水器水质的投诉数据没有什么下降，就撤了。这就是在用消费的心态买用户，一看没有用，你只好承认这次消费失败。花掉的资源（精力、人力资源、制作费用等）也就白白扔掉了。但是如果你不管什么投诉数据，坚持把这个记录表更新上一年甚至两年呢？那过来倒水的员工，对行政关心水质，会定时进行更换及清洗这件事情多少就有印象。时间越长，印象越深，不仅有印象，甚至是好印象，行政一直靠谱地在做这件琐碎但是关系我们健康的事情。这就是投资，花掉的资源，以另外一种方式存储在行政符号和客户认知里了。当然你别有一个误解，积累行政符号和客户认知就是不算账，玩命往里傻投。这其实是有一套具体方法的。从实操的角度来说，只要你按照服务定位、服务标准化、产品娱乐化运营这一套方法论不断往里投资源，只要你不动不动就搞运营创新，分散客户对你认知，那行政的所有活动，不仅是产品和服务的提供，也包括产品包装、产品设计、风格设计、产品/服务升级，都是在一点一滴地往这个公众认知账户里存储资产。最后的结果是什么？是你的行政部符号这个形象越来越丰满，而你的流量变成免费的了。你的满意度自动就来了。你还用花钱去买满意度么？笔者在唯品会的时候，其实也是按照这套逻辑在行动。比如，我给行政部的定位语就是“百分努力换取十分满意”，无论什么需求，一定配合着来，出人出力，行政还主动的给公司各部门的活动提供各类资源，小到人力，礼品、供应商。大到政府资源、外部协调等等。刚开始，因为这种坚持，行政部的满意度猛增，我们迅速成为集团内最受认可的后勤部门。但时间长了后，人总是想要提升的，看着满意度总是在9~9.5之间上下，总是心有不甘，然后各种创新，最后发现，忽视了初心后，反而让行政部走偏了。我们花了大量的资源，但满意度不升反降。最后还是回归初心，继续坚持做一件不增长的事情。可能会问了，坚持做一件不增长的事情，会有意义么？有意义。这个意义，不仅在于遵守服务承诺和保持初心上。实际上，你去问员工，记得行政部那个定位语的，估计也没几个。坚持下去的意义在于，我在用自己的劳作，在往一个账户里存钱。这个账户，往小里说，是“行政部”这个部门的符号，往大里说，就是公众对我，对行政提供的产品和服务的认知。你就想一个场景。某个用户，早年每天倒水都看到净水器那里的记录单。但是后来看烦了，每天他接受的信息也太多了，他就直接忽视。但是，若干时间后（可能是一年可能是两年）之后的某一个机缘巧合，他又偶尔又看到正在更新的记录表。他的心里多少会感慨，这班行政的家伙居然还在坚持更新啊。你说，那个时刻，他对我，是不是会多出一份尊重？对于我们行政部门，会不会多出一份信任？如果做到了这一点，我的投资就成功了。这和这个满意度涨不涨，投诉率跌不跌，没啥关系。到了某一天，就算我离开了这个部门，离开了这家公司。但我也积累起了一笔可观的个人品牌资产，并未这个部门建立了行政符号。不仅可观，而且独特。因为同样的事情，后来人他多数不会做，模仿他们的做法和方案分简单，但靠时间筑起来的门槛就非常非常高了。所以，你看，在服务或产品这件事上，你花钱花精力，把它看成是消费，还是投资，结果是迥然不同的。三、一点启示说到这里，就不得不提现在很火的行政人中年职业危机的事情。很多行政人到了35岁以后，发现自己升不上去了，做的事情也越来越没有独特性，新来的小朋友也越来越厉害，自己太容易被取代了。有些人就开始天天钻头觅缝，找各种机会了。笔者的建议是，不如把这些时间和金钱投入到自己的能力建设上。机会稍纵即逝，而且别人给你的机会，没准儿反而是陷阱。而投资个人能力呢，就是积累一个个人资本账户，只会越存越多，虽然可能看起来成效很慢，但是，你永远在享受时间带来的复利，其实时间飞逝，累计起来快得很，收益也很稳定。有了能力之后，其实机会也就来了。我们平时看一个人忙来忙去，都在努力工作，创造价值，但是他背后的心智模式可能是不同的。有的是在和世界做交易，有的就是在给自己做投资。最后的结果不同，其实取决于心智模式的差异。好了说了这么多，碍于篇幅，就不继续深入探讨了。如果有任何问题，也欢迎留言沟通哦。 收起

亲爱的读者，前几天碰到一个朋友，谈到了一个行政使命的话题。行政创造价值这件事情与行政工作本身到底谁才是“老板”？表面上看行政创造价值是“老板”，整个行政体系都是体现价值的工具。但是别忘了，还有另外一个思路，行政工作才是“老板”，行政创造的价值是给行政工作的副产品，是行政自我实现的具现化工具。这两个说法，好像只是看问题的角度不同。但是，思维模型一变，做选择的思路就变了，结果当然也就不一样了。先试试看第一个思路：行政创造价值是“老板”，行政体系看成是资源。那会发生什么？当然会感觉良好，觉得一切操之在我，但是，麻烦也很大。为啥？因为这样做行政，满眼都是不确定性。同事靠不靠谱？部门内的人厉害不厉害？合作者是不是猪队友？提供的产品对不对路？行政所处的公司环境会不会发生变化？我要判断的事就太多了，立刻陷入了传说中的“复杂性灾难”。简单来说，这个思路下我玩的，就是一个无限轮回游戏，每一次轮回都可能是陌生的，每一次轮回都可能玩脱，那怎么可能走到终点？所以，行政的本质是创造价值这个思路是把做行政工作当成一场的赌博，虽然很有操控感，实际上很难走不下的。那换成行政工作本身是“老板”，创造价值是它的一个“打工仔”这个思路呢？很多问题马上就清晰了。公司为啥需要行政？因为它有问题要解决啊。所有公司都是因为这个才雇人。有哪些问题需要解决？无非就是那些啊：衣食住行，人际协调之类的。这些问题，一直就存在，将来也不会变。你看，公司这个“老板”虽然不善言辞，但是好在稳定，多少年来，它的需求没有变过。我们行政这些“打工仔”要做的，无非就是用这个时代新出现的条件，新技术、新资源、新思路，把那些古老的事情再做一遍，把已经解决过的问题，解决得再好一点。仅此而已。你只有从这个角度来看问题，才会解开一个巨大的疑团。过去这几年，很多人都说，做行政、没前途啊，太容易被取代了啊，做行政既要好平台还要高技能才行啊。是这样吗？至少，这不符合我们看到的事实。满大街不都是做的很不错的行政吗？哪儿容易被取代了？笔者从业的这些年，所看到的大咖都是：只要公司但凡出现需要解决的问题，很多普通的行政人都可以靠老老实实为企业提供服务，获得职业生涯的回报。现在你看绝大多数的行政大咖也不一定都是才高八斗啦才智过人，难以企及的人啊。只要能为企业解决问题，哪怕是一个方向的问题，哪怕是专精做资产管理，也能混的很好啊。所以啊，做行政，不一定需要一个什么特别的思路、一个奇思妙想的运营方案、一个闻所未闻的创新。老老实实为公司解决问题，就行了。//////////那你可能要进一步追问，如果我想进一步提升怎么办？如果你认可行政工作是“老板”，创造价值是“打工仔”这个思路，那答案就很简单了。你所做的行政工作为企业解决的问题越大，企业给你的地位就越高。那怎么做到呢？能包揽一块事务，让“老板”省心就能做到被提拔。有职场经验的人都知道，想在一家公司里升职，关键不在于你的业务能力有多强，业务能力强的人，也许奖金多，但是职级未必高。想要升职，本质上是因为你能让“老板”省心。如果“老板”能放心地把一块事务交给你，那他解决问题的成本就低。老老实实地为企业解决一个唯独的问题，让企业对你放心，那你一定能得到提升。行政价值是对解决某个企业问题的完整承诺。请注意关键词“完整”。做行政服务，首要的不是什么亮瞎眼球，而是做行政工作的完备性。请注意关键词“完备”。只有不算小账，承诺完整地、完备地为社会解决一个问题，从企业哪里大包大揽负责一块业务，行政在企业这个“老板”面前才能得高分，就能获得提升，因为我们降低了企业解决问题的成本。就拿我以前的工作来说，有个核心就是要逐步建立行政体系的完备性。同一件事情，我们不断优化，力争做到行业内顶尖水平，绝不浪费内部客户用来比较的时间。这样日积月累，我们就有可能在内部客户心中建立起一个印象：如果要解决问题，唯品会行政是最靠谱的选择，也有最全的解决方案。你不用到别处找了。你用我是最省心的。那假以时日，我们就有可能成为，真的最好的行政服务商。这是做多少创新，也不一定可能有的效果。把行政工作当“老板”，把创造价值当“打工仔”，这个颠倒过来的思维模型，还会解决很多实务上的操作难题。比如说如果行政部遇到了负面事件，比如餐厅吃出了虫子来，你会怎么做？很多行政人的直觉反应可能是遮掩、私了等等。这些做法的本质都是为了让行政本身的符号不受损。但是，如果你把行政工作当“老板”，你就不应该这样做，直接认错、道歉、赔偿才比较好。为啥这么做反而是对的？因为行政符号的本质，是一笔资产，但是在行政工作这个“老板”看来呢？这是它降低监督工作本身成本的工具。因为你有行政符号，你享受了行政符号的好处，所以，你也特别怕行政符号受损，所以你这个行政不敢干错事。行政符号内的资产越多，就越不敢干错事。从这个角度上说，行政符号是啥？行政符号，是创造价值抵押在行政工作这个“老板”手里的人质啊。那你觉得，抵押在“老板”手里的用来发难的底牌，这个底牌没用，能让“老板”对你更放心，还是这个底牌对你有威胁，“老板”对你更放心呢？不用想，当然是后者。试想一下，在职场里，有两个人。第一个人很爱惜羽毛，犯了错也能想方设法瞒住，第二个人也很爱惜羽毛，但“老板”一批评他，他立即诚恳检讨。从一般的职场经验来看，“老板”对第一个人肯定比对第二个人客气的多。但是从人性和实际来看呢？你说“老板”会更加放心用谁？有机会会提拔谁呢？一般都是第二个人吧。没有别的原因。同样是爱惜羽毛，第二个人把自己的羽毛看成是“老板”手里的底牌，他对这个底牌的安危更敏感，“老板”对他的制约更有效，那当然就对他更放心，同样的机会，当然会优先考虑提拔他。好了，说了这么多你看，从这个“底牌”的角度，是不是对行政符号的理解又深入了一步？说到这里，亲爱的读者，你觉得到底创造价值是“老板”，还是行政工作本身是“老板”呢？ 收起

SSC作为一个老概念，在HR行业内发展的有模有样，很多公司的行政及其他后勤部门也在陆续跟进。随着共享办公的兴起，行政专业化的推进，个人职业发展的需求，陆陆续续的，行政建设SSC的需求也开始火热了起来。本文适用于想了解什么是SSC及有志于成立SSC的行政人作为基础概念了解之用。SSC的概念简单来说，SSC是共享服务中心的简称。在笔者建立或规划SSC经验中，SSC的主要功能是将各类重复性高、密级低、劳动力密集型的基础工作通过整合的方式来提升整体后勤服务效率，比如说保障处理、客服接待、账务处理、耗材类集中采购、考勤基础处理等等。分支出去有人事服务中心、财务服务中心、共享采购中心及行政服务中心等。很多行政人在参观了类似wework这样的共享办公空间后，会对他们的服务中心留下深刻的印象，因为其将人事、财务、采购、现场服务、工商注册、活动策划等等功能都集成在了一起，让住客可以享受一站式的服务，回到公司想要复制的时候却发现困难重重。其实原因很简单，除去不清楚SSC能做些什么之外，更加重要的是，屁股决定脑袋的思维决定了。综合服务很多时候都是停留在单个部门内，想要跨部门建立SSC，第一个面对的就是谁主导、谁管理等现实问题，所谓有为才有位，在公司内是赤裸裸的。那如何改善这个情况呢？笔者在做咨询服务的时候，往往建议采购三部曲逐步完善SSC：准备阶段：梳理工作、培训人员、建立SOP落地阶段：建立窗口、整合流程，优化组织结构提升阶段：建立微服务平台架构。首先，准备阶段是做什么呢？一般需要多长时间呢？笔者的建议是，短期的任务是梳理出你部门内重复度高、交叉明显、日常占用较长工作时间的事务性工作。在此基础上，对这些工作建立SOP及流程，并对部门内的员工，如前台、内勤等进行培训。一方面如果你是新人，可以作为抓手体现工作绩效，并通过梳理工作，尽快熟悉公司情况，通过培训增加团队凝聚力，同时筛选出老白兔和小白兔。另外一方面，对内部的培训可以为下一步SSC的落地提供人员基础，所有的事情都是人做出来的，培训不到位，很可能在具体操作中产生操作偏差，从而影响效率或满意度。这个周期看具体情况，一般不会超过3个月。承上启下的落地阶段在笔者的经验中，落地阶段的成果既是对准备阶段成果的验证，又是SSC具体效能的体现。SSC做的好不好，落地工作远比规划或者建立各种SOP来的重要。在这个时期，你可以选择安排类似前台、内勤或者外包供应商作为行政SSC的主要对接口，将原本N个人对接的工作由一个统一窗口进行对接，这个窗口可以一个人，也可以是几个人，具体需要做工作量分析（可以采用观察法或根据日常工作量统计分析来做）。这个时候有4个要点：让被服务的人知道你们能做什么。与公司OA、企业微信、企业内部交流平台等联动。至少每周复盘一次，随时调整流程、话术等涉及到服务的细节。建立合适的对标，可以看看同行业其他公司是如何做的，并据此作为自己改善或者优化的方向，同时有合适的对标，万一被挑战也容易有理有据的进行反馈。落地阶段可以说的太多了，后续我们计划组织一次活动来专门讨论和交流这个问题。尽请期待哦。最后的提升阶段SSC做到最后，往往会有一种感觉，沉迷在现场服务工作中，很难看到提升，也很难跨越用户的需求，做一些有意思的事情。更加不用说，每次谁谁谁去参观了一些项目后，会过来说“你们就不能和某某某公司那样提供服务么”之类的风凉话。那如何破除这个“天花板”呢？笔者借用互联网行业的术语，搭建自己的微服务平台架构。这个概念来自于网站运营，一个网站系统的架构决定了其能服务多少流量及反馈效率。面对中大型企业那么多人员的后勤服务需求，如何快速扩容，如何将业务做细，如何更好的拆分现场业务的服务交界面，都是SSC要解决的问题。首先：你需要在落地阶段时，将SSC有意识的建设成为一个开放服务平台，指的就是你的人员是多面手，你的服务能力是多面手，你的工作界面清洁，从而提供高可靠性、高可扩展的服务调用机制，实现基于流程和SOP的服务窗口，同时提供自我更新的服务化治理能力，以便实现工作量均衡、服务自优化以及自我保护等。其次：你需要建立服务治理中心的概念，这里的服务治理中心可以作为行政前后端的链接节点，对基础服务提供服务流程梳理、SOP规范、流程再造、表单/流程文件优化等，将SSC涉及的所有服务的配置内容（流程、表单、SOP及培训等）集中在一起，实现一处运营、多处运行的目标。最后：建立全链路跟踪监、控措施，对全链路通过表单、效能分析及调查等进行跟踪、指标统计、监控告警等，把握服务整体流程结构、定位服务瓶颈。通过定位服务效能瓶颈、持续优化流程和表单、帮助快速解决服务问题，通过全链路的监控，加快故障问题定位效率、更客观的把握服务效能评估、提供可追溯的绩效数据。那从拆分微服务过程中需要注意哪些问题呢？(1) 按照组织架构划分以及搭建比较清晰的系统架构：说的清楚些，就是SSC除了行政外，能否将人事、采购及财务等有序的整合进来，这个不光是管辖权的问题，还是一个组织结构的问题。(2) 界定服务边界：将复杂现场服务拆分成不同的服务时，首先面临的是如何可以清晰的界定不同服务的边界，减少服务间的交圈，其次面临的是服务拆分的粒度，粒度过粗可能会造成服务间的交圈，打成一团乱仗。粒度过细可能则一个服务拆的太细，给自己添麻烦。(3) 服务聚合：当面临服务的交圈时，加你考虑多个服务的聚合，是由一个团队进行聚合分别提供各方，还是由各业务方分别聚合。最后的微服务平台的目标，就是成为了一个开放的，自我完善，自我成长的结构，通过这个结构，让SSC更加有活力，同时更加便于将人事、财务及采购的重复性工作纳入公司整体SSC的范畴，提升SSC的职能范围，有利于提高SSC的效能，同时让做SSC的行政人获得更好的成长，摆脱沉迷在现场服务中，用苦劳换晋升，换家公司经验全没用的窘境。好了，说了这么多，希望本文对亲爱的读者建立SSC进阶有点思路，如果感兴趣的，也欢迎在下方留言。 收起

各位亲爱的读者，随着各类共享办公的兴起，各类IOT技术的发展，各类智慧办公样板间的落成，各种设备、概念层出不穷，同时一大批以wework，funwork为代表的共享办公空间对智慧办公的实景运用，也让很多老板和行政人成了智慧办公的深度粉丝。“智慧办公室未来办公空间的趋势”“没有智慧办公的空间怎么能叫高大上？”“XXX为你公司打造智慧办公完整解决方案”“智慧办公让你的公司更国际化更互联网化”之类的口号、标语在各大行政群和论坛中层出不穷。智慧办公逐渐又成了行政圈又一个新的热点。笔者在从业的公司做过智慧办公相关的项目规划与落地、帮着朋友规划和落地了一些智慧办公的项目，也经历了不少的坑，想在这里厚颜和各位亲爱的读者分享一下。需要说明的是，笔者不会说使用什么标准，选哪家供应商或者参考哪家的样板，仅仅是分享一些经历过的坑和经验而已。笔者试着从以下几个方面来进行分享，欢迎各位读者拍砖：1、智慧办公是个啥东东？2、在落地智慧办公的时候，会碰到什么坑？3、选择智慧办公落地方案的经验漫谈接着上面的开场，那我们先来讨论第一个问题：“智慧办公是个啥东东”？从笔者的经验来看，智慧办公不是一个新鲜玩意。最开始的时候用的最多的是能源监测及能耗管理上面，比如说博世园区的中央能耗监控，一些办公区的人走灯关等措施。当时给笔者的感觉是价格高，性价比差，实用性不强，系统不成体系。到这几年随着物联网技术，短距离数据传输及云平台等技术的完善，才逐渐有了现在让人眼前一亮的各类型的智慧办公的落地。从人脸访客识别到访客定位，从能源中控到环境质量监控显示，从会议室预约情况显示到智能门禁联动会议室等等，各种玩法可以说是只要供应链端有的，现在都能帮你实现，区别就是有没有用，装不装B，价格高低而已。接着就进入第二个话题了，在落地智慧办公的时候，会碰到什么坑？1、不清楚需求：这样的情况多表现为：l 情境1：领导看到了一个样板间，回来要求你复制一个。l 情境2：领导参加了某个论坛或交流，回来给了你一个介绍，让你也考虑在办公室里面也落实一下l 情境3：领导和某个供应商一碰头，觉得公司需要升级一下，让你跟进一下。l 情境4：公司新装修或改建，供应商和你领导提出了智慧办公的概念和蓝图，领导觉得有点意思，让你在项目上整合进度。l 情境5：某个多部门联合的项目上，有其他部门提出了落地智慧办公的事情，让行政协助确认方案及验收。这样的情境在笔者经历的案例中数不胜数，其共同点就是没弄清楚我们需要什么样的智慧办公。笔者碰到过的项目中，有领导提出用50万要在7000方的项目内复制funwork的全套访客、会议室管理、灯光控制、能源控制、环境监控、多屏联动的需求。也碰到过，花了几百万做了一堆自认为人性化的智慧办公，最终只有访客系统有人用的尴尬。还碰到过做了一个完整的能源中控及监控系统，结果没有用起来的奇怪事情。那这些问题的根源在哪里呢？笔者觉得是没有弄清楚需求。我们为什么要做这样的一套智能办公的系统或者项目呢？如果是为了向非专业访客装B，那只要做好访客和会议室管理模块就好。如果是为了管控行政费用，装一套灯光和空调的中控，比装一套人走关灯关空调的系统都要有用。如果是为了安全，那人脸识别和访客定位就完全可以满足了。当然如果是为了体现行政的专业性或者领导要求，那随便怎么做了，只要有靠谱的供应商及充足的预算，多酷炫的功能，其实都能实现。简单来说就是只有你想不到，没有供应商办不到的。笔者的经验是，l 缓一下，理清楚领导的真实需求；l 找几家合适的对标企业，看他们是如何做的，他们的智慧办公的闪光点和不足点在哪里。l 不要去参考wework和供应商的样板间就参考着来，一来不适用，二来功能太多看花眼。l 涉及到跨部门的，第一时间沟通，借助其他部门的力量将需求明确化。l 如果可能的，让供应商在你办公室里面提供一个最小测试样板，让自己，让协助部门，也让领导看到他想要的智能办公究竟是什么东东，是否符合领导的想法和需求。l 最重要的是，千万不要被供应商花好月好的功能介绍给迷惑了。2、系统不兼容笔者碰到过老板在原有门禁系统的基础上加了一套闸机，结果2家供应商的系统不兼容，负责运维的部门要录入两次人员数据才行。这个就是很明显的系统兼容的问题了。智能办公往往涉及到人员信息验证，那势必和HR、IT、OA甚至企业微信等基础体系需要打通。在实操中，往往这一块是最容易被忽视的。一方面因为预算的问题，很少有公司能在一开始就将全部的系统都架构好或者建设好，另外一方面，HR、IT、安保等都很可能是行政的平行部门，相关系统很可能因为信息安全的问题，再加上屁股决定脑袋这种经典戏码，也容易出现原本能做好的很好的一个智慧办公项目，变成了一个四不像。针对这类的问题，笔者的经验是：l 切忌单打独斗：一定要意识到智慧办公是一个综合的项目，牵涉到多部门协助，行政一个部门是搞不定的。l 明确职责：因为是一个综合的项目，一定要明确好各部门的职责，谁主导，谁协助，谁对最终结果负责，一定要明确，避免互相扯皮。l 需求规划要向后看，也要向前一步：向后看是新的系统兼容现有的系统，向前一步是要预留接口，以免后续增加功能模块的时候，给自己找麻烦。l 找合适的供应商或者咨询公司：如果一家供应商和你说，你要什么都能满足的话，直接拒绝了吧，这家供应商多数是个平台。如果他和你说是建立体系的话，你可以听听，相关资料也可以参考一下。3、后续运维问题笔者的一个朋友公司，花了几十万做了一套和outlook联动，实时显示会议室预定情况，并可在看板上约定会议室的会议室看板系统。结果谈合同的时候，许可就买了一年，也没约定后续许可的价格，结果到时间了，再去谈许可，结果发现价格高的吓死人，远远超预算，当时选设备图便宜，还只能问原来供应商买许可，现在这套设备彻底成了摆设。你说我这个朋友不专业么？很专业，但当时考虑好后续运维的问题，结果一个大乌龙。再说一件有意思的事情，笔者之前经手一个项目，门禁、闸机及CCTV是新成立的土建部门在老板面前主动承揽下来的，行政提醒了几次要拉上IT一起做，都不相信。结果做好后，在想要移交给IT进行日常运维的时候，IT老大很明确，谁建设谁运维。结果物业部门将门禁、闸机及CCTV的日常运维工作给承担了下来。光一个门禁和闸机之间的数据同步就弄了好长时间，供应商推IT，IT推供应商，最后行政出面协调了一个折中方案才算解决。这样的问题，相信不是个案吧，面对这样的情况，要如何处理呢？笔者的经验是：l 服务许可涉及的费用应按3年期，作为报价的一部分列入竞标范畴。l 合同内应明确后续续签服务许可涉及费用的明细及价格。l 要明确谁建设谁运维或谁提出需求谁负责运维的概念，做好一个系统找其他部门去运维，是其他部门来承担这个运维的责任，而不是需求提出部门或建设部门，很少会有这样的雷锋。 好了，说了这么多，要感谢读者肯耐心看到这里。智慧办公作为一个新热点，非常能体现行政的专业性，并且能帮行政将很多数据量化，反过来更有利于提高行政的存在感，但凡是有利有弊，智慧办公的存在有效的提高了平效，但也会有利于控制行政人头。智慧办公和很多好东西一样，秉承着一分价钱一分货的概念，具体落地前一定要综合评估，不能仅仅看价格或者样板间，看看合适的样板公司怎么做很重要，因为wework为了提高坪效、有利于移动办公和给人更加高大上的感觉才在用智慧办公，但作为一家大部分员工固定办公，会议室使用效率在0.7以内的公司，相同的产品和wework的应用场景还是非常不同的。欢迎在下方留言，或关注老许的微博或微信公众号“老许沉思录”哦。顺便打个广告，6月21日下午14点至17点，在funwork的大连路店有一场关于智慧办公的线下讨论沙龙，后续将由行政联盟官方发出相关报名哦，欢迎上海的伙伴参加哦。 收起