亲爱的读者，接着笔者上两篇写的，如何发现问题和如何解决问题的热乎劲，我们继续来讨论一个日常接触较多的情况，那就是如何化解日常中的冲突。为了探讨这个问题，笔者参考了《高效沟通》、《情绪勒索》、《冲突管理》、《牛津通识读本：选择理论》、《好好说话》及《第三个方案》这几本书，如果感兴趣的话，可以通过正规渠道购买这些书籍哦。那在日常生活中，我们一般会采用哪些方法来应对冲突呢？根据笔者的经验，一般有以下几种方式：l回避：俗话说的打不过还躲不过就是这个意思，主要特征就是能避免冲突就避免冲突，能闪就闪，能躲就躲。l迁就：最常用的就是“你说的都对，我都听你的”，主要特征就是牺牲自己的利益去满足对方，为了避免冲突，一般都会让着对方。l强迫：大家一定听过这样的话吧，“你要做的就是执行，能理解最好，不能理解也要执行，不执行就滚蛋”。主要特征就是“以德服人”、“以势压人”、“得理不饶人”，不管有理没理，不管从气势上还是道理上，你都要听我的。要不然大家死磕到底。l妥协：一般意义上的双赢包含了妥协，双方各让一步，海阔天空。很多时候内心虐你千百遍，见面还是好朋友。一切为了结果。一般来说，都会觉得不管是回避、迁就还是强迫都不是解决冲突的好办法，妥协可能是最应该被提倡的。笔者认为，妥协和其他方法一样，表面看上去把问题一样，根本矛盾还是没有解决，不过是将矛盾暂时掩盖了起来，等待下一次的爆发罢了。那是否还有其他更合适的办法来解决冲突么？那我们先来说说为什么会有冲突的发生吧，在笔者的《行政是万能的么》一文内，有写过解决问题要发现问题的核心。除了文中写到的，要明确谁去处理这个问题比较合适外，还提到了要因人解事，文中没有详细说明为什么，那这是为什么呢？我们都知道人做一件事情都有其内在的意图，同一件事情，同一句话，不同的人做或者说，他们在行动、利益点及需求这3个方面都可能存在差别。我们举几个例子来说明一下，什么是行动原因、利益点及需求。及如何基于这个思路解决冲突的方法。比如说：员工需要到公司给电瓶车电瓶充电，可是管理部门为了消防安全是肯定不会允许充电的，这个时候，双方在行动上就出现了冲突。对于员工来说，他的利益点是解决电瓶里的电不够开回家的问题，需求就是有地方可以充电。对于管理部门来说，他的利益点就是按公司规章执行，报障消防安全。需求就是不能让人在办公室给电瓶车电瓶充电。双方的利益点和需求明确后，那就容易找到适合的解决方案了，在非机动车停放点，安装一些投币式充电桩即可解决问题了。再比如说：管理部门禁止员工上天台，员工无法理解，为什么公司花钱在天台做了屋顶花园，但是不让员工用呢？那做什么屋顶花园呢？如果是你的话，你会如何去了解管理部门为什么禁止的利益点及需求呢？比如说，你找了管理部门的老大，这位老大和你说“我不希望讨论让员工上天台的事情了”，笔者一般会厚着脸皮仗着熟悉再多问一句。亲爱的读者，你觉得以下那句问题，更加有利于解决冲突呢？第一种：“你不希望讨论？员工使用屋顶花园天经地义的，谁会没事情做些让自己后悔的事情呢？”。第二种：“好吧，你不希望员工上天台，是因为他们可能在天台做些什么，还是我们现场的条件让上去的员工会做些让自己后悔的事情呢？”。笔者的建议是第二种，为什么呢？第二种说法，你就是站在了对方的立场上，代表对方说话，有很大概率对方就会把你当成他这边的人，向你吐吐槽，说说更多的想法。但是，我们需要注意的是，了解对方的立场不代表我们就赞同对方的做法。通过了解对方更多的想法，我们才好以这个为突破口，找到他的利益点或者需求所在。一旦我们确认了对方的观点，接下来还要接纳对方的情绪，情绪直接影响一个人的判断。笔者推荐大家看一些共情方面的书籍，笔者认为，共情不是说一定站在对方的角度看问题，而是我们学会了接纳对方的情绪，一般在对方开始向你吐槽或者宣泄情绪的时候，你直接原地不动，或者找个椅子坐下，身体前倾。注视对方，适当的微笑，并听对方。需要注意的时候，对方没有结束前，你最好不要去打断对方提出自己的意见，因为一旦你提出意见了，对方的宣泄过程就结束了，一来很可能那个时候，对方还没充分表达清楚自己的观点或者想法，还有可能你开口的时候根本没想清楚对方的利益点或者需求所在。同时对于对方而言，你开始发言后，他变成了听众，开始接受你输出的观点，万一你将不准确的观点输出后，反而不利于安抚对方的情绪。面对复杂问题，谋定而后动，很可能本来对方看到你的时候，是一种防卫情绪，随着他的观点叙述，他会开始把你当自己人，这样的话，防卫 收起

笔者读了专家栏目内一篇关于《行政人员的职业发展之路》的文章，作者老师写的非常接地气，笔者深有感触，结合笔者的经验，不自量力的写文再补充一下自己的看法。笔者的职业生涯中，经历了外企、韩企、国企、制造业、快消行业、电商行业及互联网金融行业，因为企业价值、企业文化、直系领导思路及行业特点等关系，每家公司对行政的侧重点都不一样，但一些基础的能力非常的类似。笔者试着在这里探讨一下这个话题。我们知道，企业在评估一个人的时候，往往会分为3个维度：能力、意愿及达成意愿的利益点。我们就先从这3个方面说起。首先是能力：能力是指你的技能、经验及价值观等内在的东西，是用来解决问题、融入团队的方式方法或者手段。对于行政而言，能力是可以通过学习、培养、交流、做项目等途径提升的，也是行政从业人员最容易表现给外部人员看的闪亮点。拿京东的案例来说，在京东，员工面试时要进行测试，被面试的员工分成五大类。一是废铁，能力不行，价值观不行，这类人过不了；二是铁，价值观很匹配，但能力不太行，这类人京东会对他们进行轮岗和培训，还是不行就辞退；三是钢，能力和价值观都没问题，这些人占京东员工总数的80%，是京东的地基；四是金子，能力和价值观得分都很高，占京东员工总数的20%，是京东的核心；五是铁锈，比如一些销售，能力很强，但价值观不匹配。铁锈员工被刘强东称为“希特勒”，一旦发现会坚决清除。其次是意愿：意愿就是你愿不愿意做的内驱力。外部驱动你去做事情的力量，不是意愿，是外驱力。从HR的专业角度来看，意愿分为5种，分别为：l自主工作的意愿：在双方商定的要求之外，个人在多大程度上愿意代表组织自主开展工作。l表现的意愿：个人在多大程度上愿意做好自己的工作，并有效地帮助组织成功。

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行政的核心竞争力在哪里呢？难道就集中在人脉、跨专业等几个方面么？肯定不是，如果按照这个思路来，行政太容易被取代了吧。 那从本期开起，让笔者带着你，颠覆你的想法，行政原来还可以这样思考。. 日常行政工作，我们总是想着分成若干个版块，选择性价比最高的供应商，为内部客户提供最满意的产品/服务。但我们有考虑过，我们行政做了那么多事情，真的是内部客户的需求么？我们先从几个层面简单梳理一下内部客户的需求吧： 在这里，我们将需求定义为“待办任务”，指的是客户等待我们完成的各种需求，包括隐性的和显性的，从来从来扩展思维的宽度。 从上图可以看到不同层级，对待办任务的关注点是不一样的。那可能有同行会问，是否据此理解为：•如果是主管及以上的行政人员就应该更加多的关注领导层的待办任务了呢？•如果是基层的员工是否就更加多的关注员工的待办任务了呢？ 其实不然！从上图来看，与传统的接到需求处理需求不同。可以看到待办任务是有层级，环环相扣的，理解并完成了内部客户的待办任务才能完成领导层的待办任务，最终达成公司层面的待办任务，同时在处理待办任务时，我们还需要找到其竞争对手，来对标我们的解决方案或创新是否能解决待办任务。说了这么多，我们举个简单的餐厅环境的例子来看，从产品的角度和从待办任务的角度来看有什么思维上的区别。 从产品的角度来看，我们希望给伙伴们提供一个整洁，卫生，窗明几净，空气优良，环境适宜，排队时间短，可选择性多的餐厅。实际上，因为各种客观原因，我们能发挥的场地往往受到各种限制，只能按照设计师，自己的经验来判断及取舍。我们参观了N多的案例，听取了N稿方案，做了无数的取舍，满怀希望的将我们综合了预算，现场，后厨等各种条件，细细思量，小心推敲之后做出来的产品，呈现给大家的时候，往往还是一片吐槽，现场运营起来还是各种不符合实际。 最后，作为PDCA的一部分，我们会将不合理的地方记录，作为下次的经验或教训。往往，下次装修，我们还是会重复这样的过程，因为我们想要面面俱到，就抓不住重点，抓不住重点，那问题还会继续发生。就成了一个死循环。那，如果我们从待办任务的角度来看的话，我们要如何做呢？首先，我们来分析一下，在客户心目中，餐厅环境要解决的待办任务是什么呢？根据对某公司进行的有效问卷数量为220份的调研数据显示：•餐厅是忙碌了一早上后放松的地方•午餐是用来提升满足感的过程•午餐时可以进行轻松的交流基于上述的待办任务，我们在对餐厅环境进行规划的时候，需要注意什么，在哪些地方下功夫及创新呢？从心理物理学的角度，我们的建议是：•温度：能在最大就餐及排队人数时，将就餐区及排队区域的温度控制在25度以内，如无法达到的，现场需增加通风扇等设备。•新风：派餐区及餐具回收区域应为负压，新风能在最大就餐人数时，维持氧气量在22%左右，如无法达到的，现场需增加通风扇等设备。•灯光：明亮的灯光，整体灯光在300lux左右比较合适，如有自然光最好。•餐台：利用角落准备一些半隐蔽的区域，不用刻意规划，利用现成的布局进行即可。其次，我们面临的竞争对手是谁呢？这块不要想着外面的饭店或者外卖之类的，他们和我们竞争的不是环境，而是就餐满足感及时效。很可能，就餐环境的竞争对手是你想不到的：•星巴克、全家或办公区舒适的环境•健身房内健身机会和show肌肉的快感据此，我们简单的分析了内部客户待办任务中对餐厅环境的想法，并找到了对应的竞争对手，后续如何做，就是八仙过海各显神通了。最后，我们来说行政工作的创新中，如何使用基于待办任务的思维。往往一提到创新，很多人的第一反应通常是：我要如何改进现有产品？或者，我要开发一个什么样的全新产品？但是，对产品的改进和创新如果并没有在实质上有助于用户完成待办任务，那么，这样以产品为中心的创新很可能就是无效的。举个《与运气竞争》这本书上的例子来说明一下这个概念。位于美国底特律的一家房地产商，它的主打产品是小型公寓，目标客户群是离婚或者退休的独居人士，他们通常是卖掉原有的大房子而换成相对较小的公寓。为了吸引客户，这家房产商可谓是动足了脑筋：他们设计了高档豪华的装修；为客户提供种类繁多的装修定制服务，光是定制备选清单就多达30页；还有一支经验丰富的销售团队，为前来看房的客户详细解答各类问题；还在报纸上刊登了大幅广告。来看房的人倒是络绎不绝，然而，真正下单的人却没有几个。营销人员不断地询问客户：是不是觉得价格太贵？或者是不是应该再加上飘窗？要不要再加上点软装饰？他们围绕着“如何为公寓添加更多功能”做了很多改进，结果销量毫无起色。换句话说，他们以产品为中心进行的创新失败了。营销人员甚至发现，公司自认为是创新之举的装修定制服务，实际上反而阻碍了客户下单，因为要在买房时还要思考这些装修细节，实在太费神了。看来，必须转换思路，从客户的待办任务入手来进行思考。销售人员发现，很多前来看房的客户都在无意中说起，搬家让他们最头疼的事情，是不知道该如何处理原来的大餐桌，既舍不得扔掉，新公寓又放不下。为什么一张旧餐桌对他们这么重要呢？原来，餐桌在美国人的家庭生活中扮演着重要角色，家庭成员的一日三餐、平时的小酌闲聊、节日的家庭聚会、甚至是孩子们做作业，都是围绕着餐桌进行的。餐桌代表了客户对过去生活的美好回忆。舍不得这些老物件，客户就下不了决心搬家。营销人员突然明白了，作为房地产商，他们为客户完成的待办任务并不仅仅是建造一个新家，更是要为他们“搬迁生活”。相应地，创新的重点必须从产品本身转向客户的待办任务，也就是从“如何让新公寓更美观舒适”，转向如何让客户更便捷、更轻松地“搬迁生活”。想明白了这一点，接下来就好办了：首先，他们修改了户型，将卧室面积减少20%，为摆放原有的大餐桌腾出空间；其次，他们为客户提供了一系列增值服务，包括搬家服务、两年的仓库使用权、为家具分类的临时空间等等，让客户可以从容不迫地决定每样东西的去留；再次，他们删除了定制装修选项，只给客户提供三种风格的样板装修，让客户可以轻松做出选择。这一系列围绕任务进行的创新，效果立竿见影。在房地产低迷不振的底特律，当年业内整体销量被腰斩的情况下，这家开发商竟然取得了25%的增长，可算得上创造了奇迹。更绝的是，在不明真相的竞争对手眼中，这家公司后来一系列围绕任务的创新，和之前围绕产品的创新，看起来并没有什么本质的不同，而效果却天差地别，这其中的玄机，竞争对手想破脑袋也没想明白。可以这样说，从以产品为中心的创新到以任务为中心的创新，看起来差别不大，实际上却是一场从经典力学到相对论的思维跨越。只有抛开产品本身，去真正洞悉用户的待办任务，从以产品为中心转到以任务为中心进行创新，才有可能摆脱“撞大运”的创新方式，真正提升创新的成功率。行政部区别于其他部门在接受以待办任务为基础创新上的优势有以下几点：•接触第一线的需求，有利于思维模式的跨越•行政服务的思维多趋向于实用化，有利于接受以待办任务为基础的思维方式。•行政思维很好趋于线性化与理性化，因实际工作的需求，行政往往是拿来主义，坚持原则但不拘泥于规定。最后，我们再总结一下本文的几个核心观点：•从以产品为基础创新到以用户待办任务为基础创新，是一种思维跨越。•通过梳理各层次内部客户的需求，理解从基础的待办任务需求到公司层面的待办任务需求之间的关系，并有的放矢的通过创新或落地相关手段来推动日常的工作。•行政日常的创新可以从分析具体场景下的用户待办任务入手，分析真实需求来作为创新的依据，并提高创新的成功率。 收起

亲爱的读者，近期有同行问我了我2个问题。1、是我们行政日常主要的工作有哪些？2、是看了这么多大咖的文章，想想都很有道理，真的想改变自己却很难，那要如何改变呢？我想了一下，写个东西来说一下自己的看法，可能能表达的更加清晰一下。首先是行政是提供什么服务的？提供什么服务决定着你日常的主要工作是什么。从笔者的经验看，行政的服务可为分为三种：第一种，需要行政去满足的服务，这个服务对应的是日常事务性工作。第二种，需要行政去“迎合”的服务，这个服务对应的是项目化的工作。第三种，需要行政和其他部门共同创造的服务。这个服务对应的是提升幸福感的工作。从这些分类中，笔者感觉也对应了行政发展的几个阶段，从主管及以下的执行，到经理的沟通，最后到高级经理及总监的全盘考虑，为其他部门创造幸福感的进阶。接下来，我们就这三种服务来简单进行一下梳理吧。首先是需要行政去满足的服务，这样的服务很多，通俗的说，可以视作为现场服务类或后勤支持雷工作，无论是保安、保洁、清洁、绿化、合同、付款、供应商管理、档案管理、班车、食堂、车辆管理等等，都可以归类为需要行政去满足的服务，这些服务的特点就是，是：行政工作范围内的工作，满足公司伙伴基本需求的工作，保证办公室环境正常运转的工作，要花行政部费用的工作。通过这些需要行政去满足的服务，行政人可以在企业内能树立基本的定位，积累人脉，但无法给到你竞争和发展，很多行政人其实就迷失在了这些需要行政去满足的工作中不可自拔，一旦脱离开，就觉得自己没有了核心竞争力。在笔者看来，需要行政去满足的服务，是为你的发展打下人脉基础，建立初步互信，从而让你有机会去做一些需要行政去“迎合”的服务。其次就是进阶版本的：需要行政去“迎合”的工作，这里的“迎合”不是贬义词，是一种积极争取的态度，有机会一定要抓住，有时候，会有读者问，机会来到后，我是先抓住，还是先考虑一下呢？笔者的经验是，不要主动拒绝。这样主动权就在你的手上，而且如果你决定将机会给别人的时候，你带给别人的印象也往往是正面的。做项目对于一个行政人来说，可以是职业生涯的一个飞跃了。需要行政去满足的服务，体现的是你的执行力，做项目体现的就是你的协调能力、快速学习及事项落地的能力了。为了应对项目，你需要学习项目管理，理清重点，梳理节点，协调资源，沟通人际，以结果为导向推动各项事务，最终将项目落成。这样的书籍在各类行政公众号上非常多，大家都可以去参考一下。通过项目，如果你能学习到全盘思考的能力，并能学到一定的管理学和人力资源管理方面的知识的话，那恭喜你，你距离经理已经不遥远了。下一步，你需要招聘人员和亲手开除人员，或者说是优化组织架构也可以。这样你就成功上了三垒。最后，就是提升满足感的工作了，这个工作需要行政部和其他部门共同去创造。笔者非常推崇Admin BP的概念，行政部作为一个服务部门，只有紧密贴近需求部门，才能了解他们真实的待办任务，而不是永远好好好，结果各种不满意或不合适了。这样的例子很多，拿笔者的经验举例。笔者所在的公司和星巴克有签订保底条款，每个月都会产生一笔保底费用，之前经办部门都会直接买星享卡处理，笔者在与需求部门沟通时了解到，他们其实不需要星享卡，他们缺少部门活动经费。但是经办部门不知道如何做，也不愿意做。笔者介入后，通过与星巴克的沟通，在不签订补充协议的情况下，成功说服了星巴克店长及区经理，每月支付保底款后，我们可以在星巴克月盘点前，每周可以使用2次保底款购买咖啡及点心，从而让需求部门有了额外的经费进行部门活动及互动。从这个例子上，就是通过行政部与其他部门共同创造满足感的具体案例了。在这里，笔者仅仅按照自己的经验进行了粗浅的分类，不一定适合于每位读者，笔者仅希望通过分享经验和总结，能为各位亲爱的读者带去一丝助益。下面我们说另外一个重要的话题，你知道了路径，你知道了道理，但你就是不知道如何改变自己，那要怎么办？笔者的观点是，这个社会要么你改变自己适应不同的挑战，要么沉沦下去，过了35岁之后，职业生涯就开始走下坡路。那笔者就借用罗伯特·凯根的理念来说明如何才能改变。很多时候，我们最难改变的是自己，笔者接触的很多人，都认为改变其实很简单：我们只要做跟我们想要改变的行为相反的事就可以了，比如说：• 如果我们拖延，那就想办法勤快一些；• 如果我们迟到，就起得早点；如果我们做不到，那就是意志力不足，或者方法不对。其实，从心理舒适区的角度来看，事情其实没那么简单。有时候，不是因为你不知道方法，而是因为你已经发展了一套适合自己的适应机制，而改变却要求你放弃这套适应机制，去用另一套适应机制。笔者在这里推荐一个罗伯特·凯根发明的被称为四栏表的方法，通过这个方法，你可以了解阻止你改变的根本原因，从而让你有机会更好的改变。凯根认为，就像人有一套生理免疫系统来排斥不属于身体的微生物一样，人的心理也有一套免疫系统，它会排斥我们采取新的行为方式，以此来维持心理结构的平衡和稳定。为了了解心理免疫系统是怎么阻止人改变的，他发明了四栏表。这张表分成四个步骤：1. 你的改变目标；2. 你正在做的跟改变相反的行为；3. 这些相反的行为背后的好处；4. 让这些好处成立的重大假设。举个笔者的例子，笔者以前想法挺多，但总是习惯去附和，话到嘴边也不知道如何说，久而久之大家都不关心我的意见了。为了改变这个现状，我鼓励自己多发言，但效果不大，于是我请朋友帮我一起用四栏表进行了一下分析。第一栏：我的改变目标。一开始，我列了很多目标，比如希望自己更开心；希望自己能多点创意；希望自己工资翻倍。但这些目标这都不是心理免疫系统能识别的目标。但需要注意的是，开心是情绪目标，更有创意是能力目标，挣更多钱是结果性目标。凯根的理论认为，心理免疫系统的目标，是必须用行为来标识的。所以最终我写下的目标是：我要自信地表达自己。这里的表达，就是一种行为。第二栏：你正在做的跟改变相反的行为。比如：• 我习惯等别人先发言，然后跟着点头说“对对对”；• 如果我不认同别人的意见，也不会直说，而会选择沉默；• 不太敢大声说话，所以我的意见经常被忽视。这些都是跟目标相反的行为。我的目标不是更自信地发言么？为什么我还要选择这些行为呢？通过分析，这些行为能当时的我带来了隐秘的好处。如果亲爱的读者想了解好处具体是什么的话，你可以尝试问自己一个问题：如果你不这样做，你所担心将会发生的最糟糕的事情是什么？我自问：“你觉得，如果你选择不附和别人，而是自信地发表自己的意见，能发生的最糟糕的事情会是什么？”我回答是：“我担心是，如果我说出不同的意见，别人会对我有想法，我可能会被孤立。如果我说得不在点子上，别人会觉得我很傻。”这样一来，我内心的想法就明确了，我不愿意自信的表达自己的根本原因是为了避免和别人发生冲突，避免被别人排斥，同时也不想让自己被别人觉得很傻。那为什么我会这么担心？是什么让我把发表不同意见和被排斥划上等号的？让我把说的不对和别人觉得傻划上等号的？接下来就是第四栏：心里有一个重大的假设。这个假设隐藏在不想要的行为背后，正是这个假设，让这些行为所谓的“好处”成立了。这个假设是：如果我发表不同意见，就会引发冲突。这种假设当然不会是空穴来风。它跟我们的生活经历有关。笔者的母亲比较强势，日常的生活中如果我发表了不同的意见，母亲的反馈就会比较大，久而久之，我就将发表不同意见就会引发冲突这个焦虑情绪，刻到了我的脑子里，变成了心理免疫系统的一部分。说到这里，不知道亲爱的读者是否能理解改变为什么很难发生了呢？因为，改变的愿望和不改变的动力之间，存在着严重的冲突。不改变的好处，相比改变的不确定性，是在诱惑太大了，基于心理舒适区的理论，那还是不改变更加好。那知道了原因，要如何改变呢？首先你知道你的问题在哪里，然后反问自己“万一发生了 收起