作为一家互联网企业的行政，跟随者企业发展。越发的觉得，员工满意度仿佛细沙,越是用力紧握,从指缝溜走的速度越快。每天我们一线的伙伴像客服一样协调处理各类事情，员工满意度却不一定升高。有时，我们缺乏的不是舞台，而是将我们的“show”转换为员工满意度的方法。“思路决定出路”，你只需要转变一下思路，一点之差，加入一些话术，轻松让你在伙伴们心目中的好感度不断上升。分享一个案例：A（有需求的伙伴）：请问一下负责订机票的是哪位伙伴？B（行政的伙伴）：是XXX。A：谢谢。B：不客气，有问题可以咨询我。就这样，我们错过一个刷好感度，顺便了解真实用户待办任务的机会点（关于用户待办任务，可以看老许之前的《行政思维从提供的产品为导向至分析客户待办任务并提供对应服务的跨越》一文，其中有更详细说明）什么？你没看到机会点？那说明你的“雷达系统”不够敏感哦，当内部客户咨询订机票的时候，这个时候比较好的回应思路是：“引导客户，询问发生了什么事情”，比如用“亲，你这里在订票方面是碰到了什么困难么？”或“咱们是碰到什么事情了呢”，然后根据内部客户的反馈，我们再进行回应。第一步，通过主动的，亲切的询问获取内部客户的好感度，从而为了解真实的用户待办任务打下基础。同时也可以引导用户提出改善的建议，提高我们的服务质量，优化服务流程。为了能减轻一线伙伴的压力，提高员工满意度，我们势必要耍点心机，用点套路。在这里给大家介绍几个小方法：一、 给客户分类：客户分类是一项很重要的工作，是一项值得花费时间来做的事情，通过给客户划分出类型，根据类型给予针对性的应对，那我们会很省力。对内部客户的分类其实是一个筛选定位的过程，大数据时代，这个操作有个响亮的名字叫“用户画像”，笔者一般会根据埃森克人格环来给内部客户分类（相关方法，后续笔者会另外撰文详细说明）。根据分类来决定后续的回复，那么在这个客户身上我们所投入的时间和精力就可能不会白白浪费，工作效率有可能提升。其实和在报障系统内预设好相关问题分类，以便提高报障处理效率是一个道理。以下就简单介绍几种客户类型吧：1. 胆汁质：活跃（外显性格）+敏感（情绪表现）这样的内部客户，属于外向型情绪偏不稳定，比较容易打成一片，也喜欢参与各种公司的事务中，这样的内部客户属于A级用户。沟通时需要注意言语中容易产生异议的地方，避免误会。这个类型的内部客户的日常表现主要有以下几点：l 交流中喜欢表达自我的观点l 对于你言语中的暗示能迅速领会l 日常沟通中能发现其在意他人的看法2. 多血质：开朗（外显性格）+易共鸣（情绪表现）这样的内部客户也属于外向型情绪偏稳定，属于很难得的，能站在中立的角度，给予行政比较公正反馈和支持的客户群。但这样的内部客户，因为其容易共情，就很容易产生耳根软，容易被其他想法带偏，在引导上，需要我们花点力气。可以作为解决群体事件时的“中立第三方”来培养。（关于如何处理群体性事件的建议，可以参考笔者之前的《群体性事件，或许不是你的错》一文），这个类型的内部客户的日常表现主要有以下几点：l 喜欢沟通，喜欢交流，能很快的和人混熟l 能够聆听不同的意见，并给予一定程度上中立的判断l 对于很多事情有明显的共情倾向二、 关于回应与回复下面来举个例子吧，A（有需求的伙伴）：请问一下出差订机票要如何处理？B（行政的伙伴）：现在OA内走出差申请，等审批结束后，自行订票即可。 一般来说，这个回复就已经很完美了，那这样的回复是否有利于刷好感度并了解内部客户的待办任务呢？问题出在哪里呢？笔者认为咨询过程回答问题的核心是：回应，回应，回应！重要的事情说三遍,而不是回答。很多时候，往往会发现，我们一线的伙伴回答的清清楚楚了，自认为有需求的伙伴已经明白了所有的流程，明白了的每一步的细节,最终有需求的伙伴还是无法按图索骥，往往在细节处出错，最后搞不定还要怪你没说清楚。那么问一句，回复好还是回应好呢？回复是你问我答，没有主动的追溯。回应的话，观念就是引导和反馈。从心理学上来说，人是需要认同感的，当你反馈的时候，其实是向对方表达一种认同感，间接的就能容易获得认可及好感。所以有些时候不是你没有提高满意度的机会,而是因为方法不当,导致提高满意度的机会，白白从手中溜走,同时又错过了一个又一个宣传自己及部门的机会。最后总结一下：迎接我们的客户，要准备看似平常，却又精心设计，要准备低调的浮夸，看似低调，其实在“炫耀”，自古真情留不住，唯有套路得人心。唯有精心设计的回应才是提高一线伙伴满意度的好方法之一。 收起

各位亲爱的读者，今天我们来讨论以下日常工作中，对工作伙伴的行为监管的问题。为了讨论这个问题，笔者参考了以下几本书《群体性孤独》、《上瘾》、《第二人生》及《虚拟化身》这几本书，大家有兴趣的可以看一下。为了讨论这个问题，我们需要将这个大问题，分解为几个小问题，分别是：1、 为什么自我中心化的员工越来越多2、 如何利用观察者心理来执行非介入式的行为监管。首先，我们来解释文中的一个概念，什么叫非介入式行为监管：这样的行为监管的手段，简单来说，就是不需要人一直在跟进，通过心理威慑、心理暗示、心理联想等手段，避免一些行为发生的措施。其次就是，以自我为中心的工作伙伴会有哪些表现？（具体表现包括但不限于以下几种哦）l 有明显的手机依赖l 微信群里面滔滔不绝，真实情况下缺不知道说什么l 聊天的时候，多用“我以为，我认为”开头l 即使明显他的观点有问题，也会认定自己的观点是正确的l 口嗨无敌，操作零分l 任你说上千百遍，我自按部就班不配合 先举个不太贴题的关于非介入式行为监管例子。市面上丢电瓶车的情况很多，那大家有观察过什么样的电瓶车容易丢，放在哪里的电瓶车容易丢么？根据官方的统计，越是脏的电瓶车越是容易丢，放在门卫室附近或者人流密集区域的电瓶车最不容易丢。那是为什么呢？越是干净的电瓶车，越是证明一直有人骑，有人关注。对于小偷而言，越是脏的电瓶车，其表示很少人骑，那就是给小偷一个暗示，我没人关注，赶快下手，如果读者中有骑电瓶车的小伙伴，赶快清理一下自己的电瓶车哦。那为什么停在门卫室及人流密集区域最不容易丢呢？小偷在行窃的时候，内心是高度恐慌的（个别高人除外，当然如果是高人，就不会来干偷电瓶车这类的事情了），生怕别人发现，自然要选择人少，僻静的地方下手啦，所以停在门卫室及人流密集区域的电瓶车一般很少有小偷会去下手偷。接着，我们先来探讨第一个问题，为什么自我中心化的员工越来越多的问题。如果是70后或者80后的读者，大家是否记得在2010年之前，在电梯里面，大家很少长时间的低头看手机、在饭桌上也很少会光吃饭不聊天、在KTV里面不唱歌的时候，大家还会聊聊天。现在的话，地铁内大家都在安安静静的看手机，在电梯内还是在安安静静的看手机，吃饭的时候，人手一部手机不时发出各种笑容。在KTV里面不唱歌的主，现在也没有了交流，继续各玩各的手机。现在不是有句很经典的话么？“我和你最远的距离是，你我面对面坐着却各自玩着手机”那为什么会发生这样的社交中近乎零交流的情况的呢？雪莉•特克尔（麻省理工学院著名教授， MIT 技术与自我研究项目主管，被《连线》杂志称为“互联网时代的弗洛伊德”。）提出了一个重要研究成果：互联网固然让人们的交往变得更加方便，但这种看似紧密的连接，实际上却加强了真实世界中人与人之间的疏离感。我们一方面可以通过互联网与远隔千里的人紧密相连，另一方面，却往往与近在咫尺的人越来越疏远。因为有了互联网，手机给了一个奇妙的入口，不论我们身处何处，只要打开手机，就可以立刻从现实中逃离，进入到虚拟世界之中，从而完成一次“精神隐身”。在虚拟世界中，你就是king，你就是主宰，你可以选择听你喜欢听的，看你喜欢看的，玩你喜欢玩的。对于看不过眼的事情，可以不用负任何责任的指点江山，激扬文字。在网上，你可能是一位博学的、幽默的，健谈的理想自我，但在现实中，面对实际的人际交往，往往张开嘴却找不到合适的话题，原本想要以幽默开头的沟通，搜肠刮肚找不出合适的词句来开头。想要和人平和交流，却很难演示眼神或手势中流露出的疏离感，让交流很难继续。举个简单的例子，很多人的微信里面有非常多的联系人，每天互相点赞也非常的频繁，但真的问起来，中间有几个能敞开心扉的，在遇到紧急情况下可以寻求帮助的，一定不是在网络那头的人，而是现实中和你日常交往密切的家人，同事或朋友了。从本质上来说，网络社交是一种弱连接（指的是互动频率较低、亲密程度较弱、互惠行动较少的社交关系），他们不同于现实社会中进行的厚重的，复杂的，层次交叠的社交会给你带来压力，网络社交最终是与正常的社交产生一种疏离感，从而越来越以自我为中心来理解整个世界。网络社交导致自我为中心的原因，可能还在于自我认同感方面。网络上有句经典的话，就是“我分享，故我在”，举个简单的例子来说，有些人很喜欢晒各种的旅游，各种美食，各种奢侈品，下面一大堆的点赞和赞美，我有这样的一位朋友，如果这天的点赞少了，她就会莫名的焦躁，是不是自己晒的东西过时了？还是P图出了问题呢？正常聚会的时候，也是聊不了2句话，就开始玩手机，一看不是刷微博回复就是刷朋友圈，现在还开始刷抖音。我问她为什么这么喜欢分享东西到微博、朋友圈及抖音呢？她的回复很直接，在现实生活中，她是一个小职员，在家是个未出嫁的小姑娘，朋友圈子就一点点大，但在微博、朋友圈及抖音等网络分享媒体上，她拥有大把大把的拥护者、粉丝或同好，每天能收获大量的让人沉溺其中的正面反馈。从她手机的使用记录来看，每天平均至少有3个小时再刷各类分享媒体。上班时间也不例外。说到这里，大家是否能理解为什么现在以自我为中心的工作伙伴越来越多了么？笔者总结一下：l 网络中的你可以成为理想的自己，面对现实中的自己，失去了社交的能力。l 分享文化让你的网络社交变得简单，弱连接化且更容易获得虚幻的认同感，从而获得在现实中无法取得的心理安慰。l 最终上述2点，让你陷入了以自我为中心的负面循环，即：网络越喧嚣，现实越孤独。那我们既然了解了为什么会产生自我中心化的原因，那我们在日常要采用何种非介入式的监管应对这样的伙伴呢？是直接针对源头解决么？根据笔者的经验，那是没用的，千万不要意图去改变一个成年人根深蒂固的习惯。我们要迂回的去处理，正面刚上去只会受伤~~笔者采用过以下几种措施：l 会议室内放置一个手机回收箱：既然手机是虚拟世界的入口，开会的时候，大家都不想被打扰，但又不好意思主动说出让大家把手机放在一起的建议，那就让行政开口吧。根据不完全调查，放了回收箱的会议室，会议平均时长减少了20%哦。用过的都说好。l 开放式货架处贴一个眼睛：开放式货架的货品购买全靠自觉，贴个眼睛，让人下意识有种被盯住的感觉，就能减少犯错的机会。根据供应商的反馈，自从贴了眼睛后，货品缺失率从15%下降到了5%左右。l 健身房进门和出门处黏贴肌肉男/女照片：根据心理学，这样做可以有效提升锻炼的持久性及自觉的减少饭量哦。其思路来自于助推理论，感兴趣的读者可以去阅读相关书籍哦。l 调查问卷中的默认选项设定：默认选项在行政问卷设计上的主要用途在于：满意度调查、员工需求调查及活动参与报名中。传统的问卷内的问题多是“决定满意/决定参加”（即默认参与调查的工作伙伴都不是潜在的参与者），我们采用的是“决定退出”问题（即默认每个人都是潜在的参与者），针对社团参加外部活动的报名调查来看，采用传统问题的调查问卷，一般只有不到20%的人会决定参加。而采用“决定退出”方式进行调查的话，参加率可以提高到55%。读者可能会觉得，我们是在忽悠，万一参加者后悔怎么办？首先我们不是忽悠，这是一种有效的心理引导的手段，其次人都有道德感和需要被认同的倾向，如果报名了最终没参加，会产生亏欠感，只要引导好了，这个对我们行政的工作有很大的好处。l 男厕所小便池下方加一块大理石：如果只踩到一点大理石，人的本能会感觉不安全，于是会向前一步，这样的话，就能极大的减少尿液漏在外面的机会了。l 自嘲型的行政人员工作宣传：自嘲不是自我嘲弄的意思。人际沟通的表达风格分为：自强型与自嘲型，自强型指的是光伟正，强调成功一面正向宣传。通过夸大自身的吸引力，专业水平和被信任感来提升权威性与影响力。自嘲型则是通过适当的自我贬低的方式来拉近与被影响者的心理距离，从而创造一种亲切感和平等感。举个简单的例子，完美无缺，永远正义的超人就是自强型宣传。X战警内的有各自小缺点，偶尔搞怪的X战警们就是自嘲型的宣传。笔者觉得行政是个高调做事，低调做人，通过良好的人际关系来推动工作落地的部门，无疑自嘲型的宣传更加适合行政部。具体做法？（千万不要生套硬搬哦），笔者在日常沟通中很注意第三个建议原则，强调双赢。同时在沟通中，很少作为资源的所有人直接回绝需求让人难堪，注重对争议问题的私下沟通和协调。如果有解决不了的问题或者冲突点，尽量用调侃的方式来处理，避免激化矛盾。这一切的前提是，要保持平等的对待大家，而不是传统意义上的客气。 说了这么些，不知是否对大家有参考价值呢？最后让我们来总结一下本文的重点：1、 自我中心化是网络社交流行后的趋势2、 不要试图去改变一个已经习惯了网络社交的人3、 非介入的行政监管方式很多，通过心理威慑、心理暗示、心理联想等手段，行政可以在避免正面管教及重复低效工作的情况下，提高工作效率，减轻工作压力。 如果想了解更多内容的话，欢迎加老许的微博。期待下一期的分享哦。 收起

亲爱的读者，你是否碰到过领导和你讨论事情，你只说了123，领导给你补充了456789，然后看着你摇头，你自己懊悔没表现好的情况呢？你是否碰到过发生紧急情况，你根据经验来，按照123来处理，却发现事情往往还有456789，你压根没想到，最后事情没处理好，你还惹了一身骚呢？这次笔者分享自身的经验，和大家探讨2个问题：笔者提高快速反馈能力经验如何保持这个习惯 首先来分享一下笔者的经验，笔者是如何提高快速反馈的能力的。方法其实很简单，只需要以下4步：每天下班前抽5~10分钟时间，找个笔记本（至少B5，方便画图），写下5个今天碰到或者想到的问题。所有的问题，必须使用疑问句，比如“为什么今天的会上我没有发言？”，句子的字数要＞10个字，问题不用很高大上，想到什么写什么。问题下面要分条目写自己想到的思路，每个条目的字数在30~50字以内，字数太少不利于充分表达思路。字数太多不利于后续的整理，内容最好遵从5W2H原则。每条问题及内容的书写时间，不应大于2分钟，时间一长，精神容易发散，影响效果，有了时间限制，人有紧迫感，更加容易激发效率。那为什么要这么做呢？首先，根据心理学的研究，人的短时记忆的容量是7~11个块组成，超过的部分很难记住，我们将问题限制在5个，符合人的短时记忆的容量，使用疑问句会引导你大脑主动思考，后续的整理过程，则进一步符合心理学上关于记忆的定义，记忆是通过输入、储存和提取构成，从而将短期记忆（工作记忆）转变为长期记忆，并通过与以往经验的整合，形成新的经验。在你回答你自己写下的问句时，你大脑会调取你长期记忆中的信息，并结合现实碰到的信息，来让你做出回答，不要担心你写的内容会很空洞。没关系的，你将空洞的内容转换为新的疑问句，继续问自己，继续回答。比如说，你今天的问题是：我今天和领导打招呼了，但为什么她没有回应我呢？内容可以列举一些比如：她可能在忙着看手机，没有注意到我和她打招呼了，所以才没有回应我。今天我在会议上没有附和领导的想法，会不会因此生气了，才不和我说话。我上周应该提交的报告到现在都还没有提交，是否因为这个领导才不和我说话呢？昨天和同事八卦的时候，有人提到了领导的负面新闻，会不会是我没有主动提，传到领导耳朵里面，领导觉得我没有把她当自己人了呢？最近广州的伙伴对于后勤支持负面反馈挺多的，我没有和领导回复改善的情况，是不是有伙伴投诉到领导那里了呢？接着这些内容，我们还可以进一步的展开，比如说第2条：我上周应该提交的报告到现在都还没有提交，是否因为这个领导才不和我说话呢？我们还可以继续深挖，再列举一些内容出来，这样的过程，其实就是锻炼你快速思考的能力，同时整合你的思路，理顺可能性，从而给到你改善的方向，并作为你未来的参考。最后就是要定时回顾，笔者一般一个月会看一次自己记录的东西，每次看都会觉得自己在深度（一个问题不断层层推演，想得越来越深入）和广度（对同一个事情，从不同角度提问，把和这个事情相关的各个因素和角度都考虑全面）想的越来越完善，同时通过比较、审视自己对同一个问题的认识和过去有什么差别，能够进一步帮助自己改进思考的方式。从笔者的经验来看，自己在处理日常工作和事务中，因为有了这些“预案”，反馈更加的迅速，突发情况下的应对方案也更加的完善，从而让工作更加得心应手，从容不迫了。所谓的机遇是给有准备的人，笔者这里分享的方法，可能也是一种准备吧。说到这里，很多读者要说了，这个作者写了一大堆的空话，这些道理我都懂啊。作者是骗字数的么？笔者要说的是，对啊，你的问题不是你都懂，而是你不去做，你“懒”啊。下面笔者就来和大家分享笔者是如何养成并保持一个习惯的。关于养成习惯的书，市面上实在是太多了，笔者就不一一赘述了，每个人有每个人的习惯和适应的方法，笔者在这里仅仅是分享一下笔者的经验。首先，你需要清楚的认识到人是很难走出舒适区（行为习惯、身体习惯及思维习惯）的，要走出舒适区建立新的习惯，需要付出足够的代价（时间成本及各类其他支出）。这里的行为习惯指的是你日常动动手就能完成的，比如说你喜欢抓头发，碰到压力喜欢咬手指，无意识的转笔之类的，都属于行为习惯。这些习惯比较容易改善，采用消退法或正向反馈的方法，一般1周左右就能改掉。身体习惯就是要让你的身体发生变化的习惯，比如说不吃甜食，早睡早起，乃至减肥，这些习惯，一般需要通过小步走，制定合理目标值引导的方式来改善，一般需要1~2个月左右才能形成新的习惯。思维习惯就更加好理解了，有个专用名词叫思维定式，如果你的大脑是电脑硬件的话，那你的思维和认识方式就是操作软件了，一个个思维习惯就是操作系统中类似word、PS、暴风影音之类的软件，他们让你按照软件的设计思考，如果要改变的话，就等于是将软件卸载，再装一个新的。日常大家用惯了word，让你用WPS是否会有一段时间的不适应期呢？要改变你的思维习惯，很可能要花上1年乃至更长的时间才行了。第二个建议就是，习惯拿数据说话了。这里的拿数据说话，其实是用来让你看到自己的改善，从而帮助你看到效果和希望，形成正反馈后，更加有利于坚持下去，从而形成新的习惯。比如说，你要减肥，你可以记录一下（用APP或者纸张都可以），今天跑了多少公里，消耗了多少的热量，如果想吃东西了，翻出来看一下，查一下食物热量表，很可能就会下意识的少吃一些东西了。这个方法听起来很简单，可是真的很有效，因为它能消除我们“随意”的感觉，客观的掌握事实。记录能帮你调动大脑中理性的力量，让你和原来的坏习惯做更有效地斗争。第三个建议是，让你的计划保持弹性，提前设置例外计划还是拿减肥说事情，如果你当天身体不舒服，不适合健身，那怎么办呢？当然是休息好之后再健身啦。笔者的建议是，你记录一下，并调整明天的锻炼计划，补回来就好了。同时在减肥没有形成习惯前，节食是件很痛苦的事情，笔者也是一周五练，晚饭不吃，早饭和午餐都吃清淡的东西，但身体抗议啊，那我周六的时候，就带着老婆孩子出去吃点好的，比如说牛排啦，日料之类的，既能犒劳自己一周的辛苦，增加家庭交流，还能在满足口腹之欲的时候，减少热量的吸收，至于吸收的热量怎么办呢？记录下来，下周一二加练，消耗掉就好了。这样才更加有利于保持一个好习惯。第四个建议是，不要同时培养多个习惯。这里就要说到意志力的问题了，根据研究，人的意志力总量是有限的，如果你同时培养多个习惯，很可能一个习惯还没坚持到计划完成，意志力就消耗光了，那怎么可能再培养其他习惯呢？比如说笔者，笔者是先培养好了每天健身的习惯，然后培养了每天背100个英语单词的习惯，最后才培养自己每天写1个小时文字的习惯，如果是同时培养，估计这3个习惯都无法养成的吧。第五个建议是，给自己制定的规则越简单越好。越是复杂的规则，越是消耗你的意志力，比如说你每天要看10页书，你就看书，不要想着去做笔记之类的，这样反而给你看书增加压力，最终让你很难养成看书的习惯。还不如先养成看书的习惯，然后增加在看书时做笔记的习惯更加好。如果你的目标是今年减肥50斤，那你需要的不是每天喊减肥的口号，而是分解为一个月降低多少重量，你要采取的具体措施，一步一步来，让你自己看到效果，才能增加信息。大目标看着遥不可及，但你分解为小目标后，小步走更容易抵达终点。最后，颠覆你想法的是，笔者的建议是不要在意结果，要在意各阶段的节奏。结果是一个滞后性的指标，已经发生的无法改变的事实，不管是成功还是失败，对我们的意义其实不大。如果是关注各阶段的节奏，或者说是预测性的指标，更加有利于你明确目前计划的完成情况，从而可以调整步子或者方法，让你的计划更加容易实行，最终达成培养习惯的目标。说了这么多，笔者想对读者提个建议：预期想，不如做，行动才能成功。那最后，我们来总结一下本文的重点：笔者分享了笔者提高快速反馈能力的方法笔者根据经验分享了养成一个习惯的几点建议预期想，不如做。 如果感兴趣的，还请关注老许的博客哦，期待下一次分享哦。 收起

最近笔者职业生涯中带过的一位“徒弟”第一次做预算，在引导他完成预算草案后，在一个交流群就一些理念上的差异进行了一番感叹，居然发现群内好多人都碰到过类似的情况，想着又到了一年一度做预算的时刻，笔者就试着整理了一下和“徒弟”沟通的内容，分享一下如何高效完成行政预算草案的几点建议。中间肯定有很多不足，欢迎大家一起讨论学习进步。 笔者试着从以下几个方面来分享自己的建议： 1、 预算是什么？ 2、 预算的基准确认中需要注意的点 3、 单个科目的预算编制基准如何写 4、 检查预算中可能存在的错误的技巧 首先，我们来探讨一下，预算是什么？笔者认为预算是反应行政部下一年度工作目标和成果的数据化展示。在交流中，有些行内的伙伴觉得，预算不就是明年计划花多少钱么，最多KPI里面在增加一个预算使用率的考评指标么。说的对，但不一定全面。 一方面，行政的进阶中涉及到数据化的思维，做预算和管理预算其实很有利于培养和训练数据化思维。 另外一方面，如何让你的预算做的专业，或者说做的漂亮，让你老板眼前一亮，体现出行政的专业性，那如何做预算就有点讲究了。 最后，你做出来的预算和实际费用使用情况的差异是多少？在一定范围内接近实际使用情况，才能让财务、内审等一直觉得行政乱花钱的部门认可你的专业性啊。 下一个就是预算的基准确认中需要注意的点了，笔者一般会先列一张清单，上面主要有以下内容： 1、 和财务确认今年的预算基准值（财务这里预计能给多少钱） 2、 和老板过一下下年度的主要项目及支出（除了固定支出外，还能申请多少钱） 3、 今年的最终预算使用情况及百分比（让自己的预算更加有理有据） 4、 和关联部门确认一下中间地带的费用如何划分承担部门（预防预算和老板汇报好了，突然间划过来一笔预算要你承担） 5、 明年的人头情况 6、 我在哪些费用科目内可以预留机动费用 让我们来尝试分析一下笔者的这张清单的目的： l 为什么要确认今年的预算基准？当然是为了知道公司能给分配多少钱了哦。如果能知道这个数据，对你做预算会有很大帮助，毕竟预算草案提交上去后，肯定会修改，修改多少，还是看财务指标的，如果能提前知道这个数据，无疑你的预算草案会减少修改的次数，不是显得更加专业么？如果不能知道这个数据的，那笔者建议你的预算尽量贴近今年的使用支出金额做，机动费用放在易变的固定支出及下一年度新增的主要项目内。 l 为什么要提前和老板过下年度的主要项目及支出？首先让你老板了解你下年度的工作重点，让老板知道你要干嘛，顺便争取老板的支持。随后，通过老板的支持，你可以有理有据的增加费用，而不会在预算讨论会上，让你的老板面对你的预算简析而不知道有哪些内容。更重要的是，如果老板感觉项目重要，他会为你去争取预算，而不是回来告诉你预算需要砍掉多少之类的。 l 今年的最终预算使用情况的确认过程很重要，一方面你可以通过从财务系统中导入全年的费用使用情况来得知发生了多少费用，从而让你做下一年度的预算的时候，有明确的数据支撑，同时更加贴近实际和专业。另外一方面还可以通过这个步骤追查是否有什么费用在没有经过你的情况下计入了行政部，今年笔者在做这个步骤的时候，发现好几笔大额支出在无沟通及无加签确认的情况下计入了行政部，最终让行政部一下子减少了几百万的支出。最后，还能预防你在预算内漏项。 l 说到中间地带的费用，大家都能列出不少，可以A部门承担也可以B部门承担，最终以领导及财务部确认为准。这些费用都是建议根据今年度的实际经验，提前确认清楚的，责任和义务是关联的，如果费用归行政，那管辖权也必须要归行政，要不然这个费用如何使用的，行政方面是失控的，不利于预算的管理工作。 l 人事费用一定要提前和人事部的伙伴确认清楚。组织架构和人头，一定要提前和老板确认清楚后再做，不要想当然的就直接做，万一明年要优化或者增加了部门管辖范围，可以增加人了呢？ l 每次做预算都需要合理的预留一定的机动费用，一方面是为了以备万一只需，另外一方面手里有粮心里不慌，最后还能让老板知道能砍掉多少预算，方便老板进退。但需要注意的是，一定要有理有据，并提前和老板达成共识。笔者一般会在租金、电费、餐厅费用及新项目中预留机动费用，机动费用的总额一般不会超过总预算的10%。比如说你预计实际需要1400万的预算，那你留个140万的机动费用，加起来就是1540万的预算总额。当然，很多时候行政的预算要按照亿来估算，那这个比例就要适当调整了。具体还是看你能说服老板让你留多少。 第三项就是很多同行比较头痛的，针对单个预算的编制基准如何写的问题了。 这个时候，去年的费用使用情况就派上大用处了。比如说电费，为了体现专业度，你可以参考以下的写法：“按18年实际产生费用为基准，预算19年1~6月为120元/工位/月，预计产生66000元/月的电费。7~12月为150元/工位/月，预计产生82500元/月的电费。” 笔者觉得，单个预算的编制基准的写法都是套路，重点是要有理有据，让看到你数据的人对此很难挑战你。比如说上面的范例，首先你写了按“18年实际产生费用为基准”，你老板和财务在下意识里面就会认定，你已经查过相关数据了，这个是有理有据的，有了这个心理暗示，后面的预算就更加的水到渠成了。 另外，可以适当的设置联动公式，比如说你的餐费，你就可以参考以下的写法：“1、规划人数：当月HC数， 2、餐标：早餐？元、午餐？元、晚餐？元。3、18年实际就餐比例：早餐0.6、午餐0.9、晚餐0.6 4、月度费用：(HC*？*0.6+HC*？*0.9+HC*？*0.9)*(365-133)/12”，在这里的HC及就餐比例，就可以设置一个联动的公式，后续调整更加的方便，同时将公式列出来，给看预算的人而言，也更加的清晰。 最后，如何检查预算中可能出现的错误呢？ 1、 excel的公式要认真检查：尤其是联动公式，如果外部数据的引用不正确或者引用的位置不正确的话，就容易出大纰漏。在excel中，很多同行喜欢直接下拉复制公式，这个时候excel会自动的将公式内引用的单元格递增，很多时候很有用，但如果是个复杂的多单元格联动的时候，就容易出问题了，除了事先规整好引用的数据外，只有认真检查以及参考去年数据来发现问题了。 2、 根据与今年预算使用情况来判断费用是否存在问题：比如说电费，你今年预计要花1200万，结果你下年度预算算下来只有900万，那肯定有问题了，赶快检查公式或者预算基准。 3、 对于采用直线法摊销的固定资产，一定要注意资产剩余年限：行政有的时候会有一些大额的类似装修、空调机组之类的固定资产，他们每个月的摊销金额还是比较大的，弄得不好会影响到2%左右的资产总额，不能忽视。 4、 可冲抵的费用，也要做入预算：有些同行觉得，可以冲抵的费用，比如说商铺的电费，我问商铺收取了之后，财务会计入我部门的收入，这样就可以冲抵掉支出了，那还不如不要在预算内体现，这个概念是错的，支出是支出，收入是收入，完全是2回事情哦。 5、 仔细检查合同内的付款约定：比如说有些费用可能在合同中按时间发生调整的，那预算也需要根据这个来调整，类似租赁合同，如果你签订的是3+2的合同，那第4年开始你的合同金额就发生了调整，那预算就不能照抄去年的版本，是需要调整的。笔者建议日常的合同应该建立一个表格，列清楚付款约定、金额、周期等相关细节，查起来也方便。比如说你的装修合同，按约定2年后支付尾款的，如果靠脑子记，那很容易出错，但有张表格就能很好的帮到你了，避免漏项了。 好了，说了这么些，希望能对各位准备做预算的读者有所帮助了。 如果有任何问题，也欢迎随时沟通或者关注老许的博客哦。 收起

各位亲爱的读者，近期有读者问我，如何实现数字化行政运营。这个话题有点大，我想从尽我所能的解释在工作中如何应用统计学的知识来展开这个话题，介于学识不足，希望能抛砖引玉，让更多的大咖能参与这个话题。 为了今天这个话题，我计划从以下几个方面来进行探讨： 1、 行政为什么需要数据？ 2、 行政需要哪些数据？ 3、 获取了这些数据，如何通过统计学的方法将其转化为对决策的支持 首先，行政为什么需要数据？每个人有每个人的想法，每家公司有每家公司的做法，笔者的经验是： l 通过收集数据，对行政工作进行定量：收益与支出，靠数据说话。 l 通过分析数据，对行政工作进行定性：成果与绩效，靠数据说话。 l 通过可视化数据，让领导明白行政的价值：行政也可以创造价值。 其次，行政需要哪些数据？同理，每家公司的情况不一样，每位行政人的工作习惯也不一样，笔者的经验是： l 行政日常运营中产生的数据：小到维修耗材的使用情况、厕所耗材使用情况，大到工作变化情况、日常水电煤消耗情况、自动化设备运行数据、餐厅就餐数据、厕所使用频率数据、班车运行数据、资产流转率数据、物料进出库存数据等。 l 与行政工作存在一定关联的数据：比如周边租金情况、打折信息、其他公司行政活动等 l 各类工作中反馈或调研得到数据：比如员工满意度调查数据、餐厅意见反馈数据、第三方满意度调查数据、班车线路满意度调查等 最后，获取了这些数据，如何通过统计学的方法将其转化为对决策的支持呢？我们分享几个具体的做法： l 利用统计学来获得耗材合理更换的时间：比如说你办公室里面有1000个灯泡，一般的做法是准备个50个灯泡的安全库存的量，然后坏了就更换，坏了就更换。其实还有一种更加高效的办法来管理你的库存。我们还是准备50个灯泡，然后观察这些灯泡在使用中的真实寿命，随后就可以通过统计学的方法，计算出灯泡的预期寿命及接近真实更换频率的有效库存了。 从上面的数据来看，灯泡的有效寿命在925.42小时，误差为±22小时，95%的灯泡使用最小寿命为900.7小时，最大寿命为944.7小时，基于上述的数据，如果我们供应商的供货时间是48小时的话，那亲爱的读者，试着思考一下，这个1000个灯泡的最小化库存设置多少比较合适呢？ l 什么时候结束供冷比较合适？一般是根据天气预报，但是天气预报是个预测，实际上对我们的判断有很大影响，比如笔者之前碰到过为了赶在供暖前清洁空调，根据天气预报安排了清洁空调，结果清洁空调的当天暴热，伙伴们怨声载道。那碰到这样的问题，统计学能帮到我们什么呢？ 比如说你计划在11月1日至11月9日的20年同期气温情况，这些数据在气象台的网站上都可以获得。根据历史数据，11月1日至11月9日期间平均有5天高温的日期，而且5次都发生在11月1日及2日。而其他日期的发生概率较小，我们计划在11月3日至11月4日清洁空调，而不在11月1日至2日安排，是否合理呢？ 假设高温天在11月1日至11月9日期间发生的，排列为9的9次方，如果高温天仅仅发生在1日和2日，那就是2的9次方，则高温天发生在1日和2日的概率就是2的9次方除以9的9次方，等于0.000132156149335715%，根据小概率原理，你订在11月1日和2日清洁是没有问题的。 l 通过对离散性随机变量的数据分析，获得平均的期望值。 举个简单的例子，班车到站时间是一个不停变化的值，那要在什么范围内到达能够避免乘车人员因为长时间等待而导致的投诉呢？我们可以简单的收集一下数据，比如说：班车是8:40~8:50到达，8：40到达的概率是1/5,8:45分到达的概率是3/5,8:50分到达的概率是1/5，如果乘车人是在8点42分到达候车点的，那他的期望值就是E（X）=3*3/5+8*1/5=3.4，从这个数据上来看，最大的等候时间控制在3.4分钟比较合适。那我们有了数据，就可以计算各个等待时间的比例，然后算出班车到站时间不被投诉的范围了。 l 通过对正态分布的数据恩熙，获得发生问题的概率： 比如说：你需要评估公司设备耗电量是否会超过最大负载呢？以往的做法是根据经验值，进行评估，然后预估的耗电量*设备数量，在实际运用中，会发生这样的预估将存在较大的误差，从而导致用电不足或者申请了多余的电量，那用统计学你要如何计算呢？使用正态分布的方式来计算，首先我们计算一个概率密度，然后计算概率的数学期望即可，具体的计算方式太过学术，大家可以看一下《统计学基础》简单的学习一下即可。 l 利用方差来选择做什么项目 你们部门面临2个需要花钱的项目：增加空调设备和调整厕所设备。这两个项目都和员工满意度息息相关。预期把员工满意度分为优、良、差不同级别，发生概率依次为0.2、0.7、0.1，根据初步调研，你发觉增加空调设备可以提高（X）的满意度和调整厕所可以提高（Y）的满意度，表格如下：（相关数据不是真实数据，请不要纠结，仅仅举例） 那我们应该选择哪个项目做？首先我们来算数学期望值，就是平均提升的满意度。 从平均提升的满意度可以看出，2个项目相差不大，从风险方面考虑，下面我们再求出它们各自的方差。 方差越大，说明风险也就越大，虽然两个项目平均提升满意度的概率相近，但是前者的风险明显小于前者。因此，部门应该更倾向于选择风险更小的项目来保证获得满意度的稳定性。 l 利用概率来确认风险发生的概率 比如说，食堂的菜里面有虫子，我们日常的数据显示，一碗菜中出现虫子的概率是0.0004，请问1250个人同时吃饭，吃到虫子的概率有多大？ 就是39%的概率，既然概率那么大，如果我们无法降低一碗菜中出现虫子的概率的，那我们就可以针对性的制订相关安抚措施。同时，如果我们成功的将虫子出现的概率继续降低的，我们就可以出台很炫酷的奖励抓虫子的制度了。 说了这么多，笔者推荐有意向往行政更高阶层走的读者学习一些简单的统计学。 如果感兴趣的话，可以给笔者留言，笔者会尽力进行回复。当然，笔者也愿意提供有偿的项目咨询服务哦。 收起

近些年“体验式消费”的风潮大火，同行们在交流的时候，偶尔也会聊行政在日常要如何设计体验场景，如何引导体验，如何运用体验来提高员工满意度和行政的专业度。在这里笔者就结合工作经验及《强力瞬间》、《你能做任何工作》、《颠覆式创新》、《沉浸感—不可错过的虚拟现实革命》、《升维—争夺产品认识高地的战争》及《怪诞行为学》这几本书的内容，试着分享一下笔者的看法和经验。为了能说清楚相关观点，笔者试着从以下几个方面来阐述：1、什么是体验式服务？2、为什么互联网公司的行政服务需要从提供服务变成提供体验式服务呢？3、要提供体验式服务的注意点有哪些？4、有哪些套路？在这里需要说明的是：1. 人是复杂的，人的认知对感觉有影响，人的感觉对体验感会有影响，从而导致在A公司成功的体验设计并不一定适合B公司，需要具体问题，具体分析。2. 本文内分享的案例，不是提供读者具体的武器，而是一种套路，武器是拿来就可以用，套路是因人而异，与时俱进的，千万要注意哦。 首先，第一个问题什么是体验。关于体验的定义非常多，笔者觉得在行政服务的体验式服务是通过自然或设计的场景、服务或产品，让被你服务的员工感受到新奇、惊讶、感动、满足感、幸福感等感官刺激或其他乐趣，并对你提供的场景、服务或产品留下深刻的正向印象。留下正向印象的才能算是成功的体验式服务，负面影响没有达成你进行体验式服务的目的，也是不可取的。 说了笔者对体验式服务的定义，那为什么互联网公司的行政服务需要从提供服务变成提供体验式服务呢？主要的原因可能有以下几点：1、行政专业度的升级需要一个新的思路，体验式服务可以有效的整合行政的各方资源，并形成一系列围绕着体验式服务展开的工作，目前看来比较好的选择。2、体验式服务符合消费升级的趋势，这里的消费升级指的是员工通过对标其他公司提供的体验式服务，不断提升的对服务的预期值。3、提供体验式服务，能有效提升行政部的工作层级，从提供需要满足的服务，转变为提供幸福感的服务。4、体验式服务是个整体化的项目，如果需要顺利的应用，需要行政人具备行为设计学、统计学、行为心理学、行为经济学、人力资源及管理学方面的知识，一方面给行政人员升级指明了学习的方向，另外一方面有利于通过体现行政部的专业度，来提升新政部的存在感，进而提升行政部的重要性。 那我们在提供体验式服务的时候，需要注意哪些事情呢?1、大目标、小步骤：体验式服务的应用场景很广，因此也导致容易杂乱和分不清主次，为了避免好心办坏事，笔者的建议是将体验式服务在公司的具体应用当成一个项目，按现有资源和员工接受度的情况，逐步逐步的分为步骤的开展，在小目标的达成中，不断根据预算和员工反馈，调整具体的方式方法，切忌为了做体验式服务而集中投放，顾此失彼。2、获得管理层的支持：体验式服务在具体运用中，很难说能够一下子取得好的效果，或者能够在有限的资源下取得让人满意的效果，因此获得管理层，至少你老大的支持非常重要。不管是刷存在感也好，还是汇报工作，务必要获得管理层的支持后再去做些事情。3、量力而行：根据预算、人脉和能力来规划体验式服务的目标。4、拿来主义：类似办公室内提高体验的各种设施、装饰、人性化的点，网上一大堆，在具体操作中，大家可以根据具体的需求，先定位具体的目标，然后搜索成熟的案例，根据公司实际情况和预算，安排具体的落地方案。5、不断学习：正如笔者在前文提到的，体验式服务涉及到跨学科，跨知识体系的内容，终身学习这句话，总是没错的。6、数据驱动的思维方式；你提供的体验式服务是否符合客户的真实待办任务？中间有什么缺陷或者可以优化的地方？大家关注的点在哪里？通过问卷法、访谈法或者回溯分析，能找出很多的不足和可以优化的地方来，具体如何做？推荐大家看2本叫《成为数据分析师：6步练就数据思维》及《不贰：数据化思考》的书，很有助益。 我们说了这么多，我们从一个入职场景来引出具体的套路和注意的事项吧： 套路1：峰终定律的灵活应用峰终定律是说， 一段经历给我们印象最深刻的，其实是这段经历的峰值瞬间 —— 包括最好和最坏的体验 —— 以及这段经历结束的瞬间。而我们对这段经历的总时间长度，对其中不好不坏的那些时间段的体验，则常常忘记。我们对往事的回忆，要么就是在峰值上、要么就是在节点上的瞬间。场景1：我们来说一个互联网公司典型的入职场景。你到一个新公司第一天入职。你刚到公司门口，前台就通知了之前参与面试你的，你的新人指导专门迎接你。他领着你去办理了入职手续及电脑领用手续，随后在公司走了一圈，介绍了各部门的情况及主要的人员，然后把你送到你的办公桌。你发现你的电脑已经在办公桌上了，屏保是“欢迎你加入我们，亲爱的伙伴！”，你打开电脑，屏幕是一张代表公司理念的美丽图片。办公桌上有一份给你的礼物，是一件有着部门或者公司企业文化元素的文化衫。你刚连上电子邮件，就收到部门总监亲自写给你的信，对你各种鼓励、希望你能在公司感受到快乐，也希望你在公司有一个愉快的职业生涯。整整一上午，一个team的伙伴逐一的过来跟你打招呼。中午的时候，你们team集体在一个很好的餐馆吃了午餐，主题是欢迎你，席间大家都向你做了自我介绍，对你问寒问暖。下午回来，部门总监又给你发了一个邮件，说明天单独请你吃个饭。这种入职经历你觉得怎么样？会不会生出一种被人重视感，从而生出要在公司好好干的想法呢？当然，这是一个套路！每位新员工都有这样的待遇。而且根据职级不同，具体的流程还会有所不同，颠覆你认知的是，这个套路是精心设计出来的。不过我相信即便你知道这些，你仍然会把它当做一段难忘的经历。有的返聘的员工表示之所以回来，有部分理由就为了体验这个待遇。那为什么这样设计的体验会让你把它当成一段难忘的经历呢？场景2：如果还没有点疑惑的话，我们来举个游乐场的例子，你去游乐场玩，你排队和休息的时间长还是游玩的时间长呢？显然后前者吧，那你记住的是排队和休息的场景，还是记住游玩的场景呢？是过山车的记忆深刻还是荡秋千的场景更让你难忘呢？很显然，过几天问你的话，一定是哪些精彩的，有意义的的瞬间更加容易让你回忆起来吧。迪士尼公司扮演米老鼠之类玩偶的员工是严禁在社交网络上分享任何摘下头套，让人知道原来玩偶里面是真人的视频或者照片的。亲爱的读者你可能会觉得，这个不是掩耳盗铃么？谁都知道玩偶里面是个人啊。知道归知道，但基于峰终定律的体验式设计，你在迪士尼留下的是和卡通人物互动的体验，沉浸在梦幻得以实现的满足中的，如果这个时候让你看到一张扮演玩偶的工作人员拿掉头套，原来是个满头大汗的油腻大叔的时候，瞬间你的梦幻就破灭了，迪士尼花了大功夫在你心中建立的印象就结束了。因为近因效应，油腻大叔对你的感官刺激后于迪士尼，更加容易在你心理建立一个负面的印象了。 套路2：资源更加倾向于中评的伙伴亲爱的读者，你是否有对员工做过满意度调查呢？一般的满意度调查，会让员工给行政提供的服务体验打分，最低分是1分，最高分是10分。一般来说，总是有些员工对你们满意，给了8~10分；大部分人印象不错，给个5~7分；但也有些人很不满意，给了5分以下。假如现在你想提升一下员工的消费体验，从而提高满意度。摆在你面前有两个计划：planA：专注于差评，要求全面保障服务质量，一定要尽量减少差评。planB：专注于那些对你们服务的印象中等偏上，给打了5分到7分的那些员工，想要把他们的体验提升到8分。如果是你，你会选择哪个计划？美国的一项研究表明，大多数选的是 planA，会把80%的资源拿去减少负面体验。这完全可以理解，我们作为一个服务至上的部门，怎么能对员工的抱怨不管不顾呢？但根据统计学和行为经济学来看，最好的建议却是选择planB。这里面有两个原因。首先，给好评的员工是对你最有价值的员工。他们将来更有可能认可你的服务、体谅你的失误、理解你的工作、支持你的决定。拿航空公司的数据来说，同样200美元用来提升客户体验的资源，花在中评的顾客身上，平均每个人第二年会回来再花费2200美元，而差评的顾客平均只会再花800美元。所以，效益最大化的角度看，我们应该培养我们的“铁杆粉丝”。其次，打了5分到7分的那些员工往往占了绝大多数，所以如果能想个什么办法把他们的体验提升到8分，效率是最高的。根据一些研究来看，综合而论，同等资源下，planB的综合收益可能是planA的8.8倍。那要如何让打了5分到7分的那些员工给你好评呢？秘诀就是在于偶尔的惊喜或者叫特别好的体验。举个公司内的例子，由于条件限制，你公司里面的办公环境拥挤、空气混浊。如果你还很难改善的话，那难说最终的满意度调研会有什么好的分数，那你可以做些什么呢？l 给员工提供一个可以休息的空间，比如选择一个会议室，改造一下。l 在员工餐上翻翻花样？食住行是行政最根本的工作，如果有食堂的话，不妨试试看。l 各种节日的小惊喜，各种公司活动的小惊喜，注意一定要员工参与哦，轻易获得的东西，往往不是惊喜，而是抱怨分配不公。l 加班晚归同事的零食/宵夜/饮料支援，有条件的话，谈一个公司专属的晚间打车优惠。这样的手段很多，其核心就是在于创造偶尔的惊喜或者特别好的体验。但是这样的体验，千万不能做成类似惯例，员工获取这些体验，是需要达成一定的条件才可以，要不然就变成了升米恩斗米仇了。 套路3：说‘理工男’听得懂的话互联网企业中，最不缺的就是理工男。当你和他们沟通的时候，直接说想法，直接说需求，直接说要求，不要绕圈子，不要去忽悠他们。用卡内基思维去沟通，先说结论，再说原因。碰到问题，先说理解他，然后直接说明如果他不配合，会导致其他人的利益受损，同时给他一个折中或者替代方案，就很容继续沟通下来，直至达成你的需求。为什么呢？理工男是以理性思维为主，只有黑或者白，对或者错，事情一定有因有果，一定是线性发展。所以正如笔者上面说的，直接用理工男能理解的逻辑来沟通，沟通完成后，不要忘记重复一遍双方达成的共识。重复一遍双方达成的共识，容易让人从心理上尊重共识，从而遵从安排。 套路4：让员工对你提供的服务、产品或活动有参与感举个例子，我们马上双11了，需要给员工发激励，那我们可以采用体验式的场景，来增加参与感，既能刷行政的存在感，又能让员工有更高的参与度，体现公司的企业文化，那你或许可以这样：l 心愿树/主题打卡/拍照分享等方式，让员工参与后，有机会获得小惊喜l 健康咨询活动（颈椎保健/腰椎保健/中医理疗/座位按摩）等方式，可以邀请供应商来免费或者员工支付少量费用就可以获得服务。l 鼓励师上门/行政天使cosplay/老板派发红包等，加班到一定时间的员工，有美女/老板去给你打气/送上红包，送上宵夜等。通过让员工参与，还能让你的活动顺利推广，比如说笔者前期帮一个朋友做的公益活动，为了达成公益完成率，他们想让员工去社区派发防诈骗的宣传册子，一般来说，这样的活动参与度不会很高。但我们采用以下增加员工参与度的方法，除了印刷的费用外，额外只出了1000多元的奖励，就让原本预期只有20~30%参与度的活动，参与度提高到了80%，有效反馈达到了67%，具体是哪些措施呢？l 活动征名l 宣传内容征文l 优秀设计提案征文l 发放方式有奖征集l 公益大使评选l 最佳公益人评选l 楼层精彩瞬间照片的打印及宣传 套路5：行政服务的符号化行政的符号化又是怎么回事呢？其实就是利用独特的符号理念体系进行灌输，从而使员工认同你提供的服务或者产品的价值观。说的有点感觉像是忽悠，那我们来举几个商业上的例子，你就知道概念了。l 国酒茅台：以国宴用酒为符号，将高价酒等同于品质、面子、高档的符号，从而造成喝酒喝茅台，送礼送茅台等的效果。l 钻石：一颗恒久远，将钻石的恒久远特性符号化为爱情长久的象征，从而让大家钱包大量出血。l 脑白金：今年过节不收礼，收礼只收脑白金，成功的将脑白金和尽孝联系在了一起。让人心甘情愿的掏钱。对于现在的员工来说，尤其是有阿里、腾讯及华为行业内优秀公司的工作经验的员工，对他们来说，行政提供什么服务已经不重要了，有什么服务是他们没体验过的呢？我们服务能提供的差异化，可能就是关注他们精神层面的满足了。这里满足是一种群体对他们的认同感及对他们自我认同感的提升。这里说的有些学术，我们举个简单的例子，亲爱的读者可能就一下子明白了。若干前年，苹果手机刚出来的时候，笔者的一个朋友对我说他非常希望自己拥有一部苹果手机，这样他就可以很潇洒地边逛街边通电话了。不难看出他要的不仅仅是手机，更多的是苹果手机带给他的附加价值——社会身份地位的认同以及精神层面的满足。我们熟知的马斯洛需求理论提到：最基本的需要是生理需要，依次往上是安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。现在的员工，早已满足了基本的生理、安全的需求。从互联网公司来看，一天12小时，一周6天都是在公司内工作，那他们的社交、尊重及自我实现都需要在公司内完成，我们行政除了基本的环境支持外，可能是提供的是一个能让他们社交、获得认可、创造参与感让员工体验到群体认同及自我实现的平台。 套路6：做好你的基础工作，再来讨论如何推动体验式服务这里很好理解，基础工作是建立员工与你互信的基础，做不好基础工作，再多的体验式服务也很难提升行政的地位，反而容易让人诟病行政部“不务正业”。 最后，让我们来总结一下本文的重点：1、 体验式服务是行政服务发展的途径之一2、 体验式服务是门跨学科，跨专业的项目3、 建议做好基础工作再来推广体验式服务 如果感兴趣的，还请关注老许的博客哦，期待下一次分享哦。 收起

各位亲爱的读者，今天我们来讨论一个关于leader管理风格的话题。首先，你可以问一下自己，你希望你的领导是个家长型的leader还是一位散养型的leader呢？我们先简单的了解一下什么是家长型leader及散养型leader吧。家长式leader就是传统意义中，很多下属眼中的好领导，经验丰富，遇到问题，他能直接给出答案或者建议，碰到困难，他给你指明方向和细节。他是万能的leader，在这样的leader下面做事，你只要执行到位就可以了，所有的细节他都已经帮你想好，所有的道路都已经帮你铺好。那散养型leader呢？对比起家长式的leader，给人的感觉可能就是缺少领导力了。同样是经验丰富，但遇到问题，他往往会问你是怎么想的，有什么好的想法之类的。在讨论事情的时候，他更多的还是听而不是发表想法或提供指导，笔者的职业生涯中经历过这2种不同风格的leader，感觉是从家长式leader是用来力挽狂澜的，散养型leader这里反而学到更多的东西，让自己获得成长。那这是为什么呢？通常来说，可能大多数读者会认为，领导嘛，本来就是要给员工提供支持和帮助的，员工正是因为不懂才去问他的嘛。散养型的leader啥事都喜欢让你自己想案发，都不能快速给出指导，那就是缺乏领导力的表现。那作为一个希望成长的行政人，你是希望未来能独当一面，还是仅仅拥有强大的执行力呢？首先，家长式的leader虽然看上去很很厉害，形象很高大，决策很英明，这种领导方式短期来看是有效的，长期来看却会不利于下属个人的成长，为什么呢？就像小学生，你直接告诉他数学作业的答案，他永远也掌握不了数学一样。在下属遇到问题时，总是给予直接指导，会让leader不自觉的成为一名“救火队员”，很难将宝贵的精力集中在真正履行leader应有的全局统筹的责任上，简单来说，就是总监干了经理的活，经理干了主管的活，主管干了专员的活，看上去每天都在忙，其实都是零碎的，具体事务性的工作，需要真正投入精力的创造性的，协调性的活反而被忽视了。其次，如果leader总是习惯于直接给员工答案，那么他就会因为只了解事务的部分方面，从而很难发现自己不了解的情况中存在的问题，从而让解决方案埋下隐患。同时还是形成自我中心化的思维习惯，影响对事物结果的正确预判。比如说：笔者的公司在装修的时候，在确认是否需要在办公区设置高柜时，负责规划的同事去请示建设部门的领导，该位领导很详细的给出了建议，包括密度，数量，摆放位置等。结果是什么呢？这些高柜在投入运营后，因为密度太大，阻挡了阳光，还严重污染了空气，最终在强烈的民意下全部拆除处理，给公司带去了将近100多万的损失。再次，下属在有一个家长式的leader后，也会逐渐的失去自我思考和创新的意愿，逐步失去工作的主动性。（举个不一定恰当的例子，就好像一个小孩子，长期衣来伸手饭来张口，那他怎么会有自理能力呢？）很可能会产生，领导说的都是对的，领导经验很丰富，能力也一定比我强，我能想到的问题领导肯定能想得到，我想不到的问题领导也能比我想的得到，那么我只要听从安排， 收起

各位亲爱的读者，今天我们来讨论一个话题，行政是万能的么？进而分享笔者关于问题解决思路的探讨。在笔者看来，行政当然是万能的，管得了资产，干得了装修，做得来公关，搞得起活动，上能修漏水，下能通马桶，闲暇帮舒压，紧张送温暖，台风天抢险，大热天排障，被骂了笑答，夸奖了腼腆…….我们万能的行政人是企业不可或缺的关键环节。笔者还要问一句，行政真的是万能的么？相信行政老鸟可能已经懂了我的意思，发出会心的微笑。没懂？让笔者当回老司机带你上路吧。PS：教好教坏全靠个人，和老司机无关哦。那我们从案例开始说明笔者的观点吧。今天笔者碰到一个事情，公司门口的人行道靠近非机动车道的地方，为了道路美化及迎接进博会的关系，安装了一排栏杆。导致在附近公交车站下客的乘坐班车的伙伴，不能像以往那样直接穿过非机动车道上到人行道然后进入公司，需要绕道大约50米。这个时候，大量的伙伴开始找行政了。“行政应该想办法给栏杆开个口子，方便进出啊”，“行政应该调整一下早餐的结束时间，要不然翻过栏杆我们就赶不上早饭了。”看到这里，大家有什么感觉呢？伙伴们认为行政是万能的，但行政在很多事情上也是有心无力，并无法做到万能。最终笔者的解决方案是，1、先和街道沟通，确认了从政府层面不可能拆除栏杆。2、通过和班车委员会及供应商沟通，选择了下车步行路程与原下车点接近的安全的下车点，并进行了通知。看到这里，笔者来说明一下笔者的行政万能观，笔者的行政万能观是建立在“不推诿”，“不主动说不”，“积极想第三个方案”及“合理引导”的基础上的，很多事情，单靠行政无法解决的时候，笔者一般是不对找我们求助的伙伴直接说不，而是了解需求后，帮他们一起想办法，最终设法达成共赢的局面。下面分享一下笔者解决问题的逻辑和主要思路，希望能给到大家一定的参考，那我们分几个方面来说明：第一个方面：碰到问题的时候，立刻行动还是先思考？作为行政，快速反应成了我们的本能，碰到问题，第一时间处理已经成了习惯，这个是很正常的反应。笔者的经验是：如果是已经对这个问题的本质有清楚认识的，第一时间立刻处理是个好习惯，但如果问题为何发生还不知道或要做外行指挥内行的事情前，建议我们多想一下可能性，给自己10分钟时间，查一下资料，列一下可能性。收起

亲爱的读者，今天我们来讨论一个主题，如何提高自己基于数据的理性决策能力。很多读者会觉得这个问题很简单，日常多分析得失，多从结果角度看问题，就能理性的决策了。那在真实的场景中，有多少情况下，我们能做出理性的决策呢？根据心理学的研究，人80%的决策都是利于直觉而不是根据数据驱动，这样的决策很难说是理性的决策吧。笔者坚信不举例子来说明观点，那就是耍流氓。笔者习惯周末的时候陪同女儿看电视，讨论剧情，增加亲子互动。上周六陪女儿看discovery的纪录片，看的非常的入迷，幸福的时光往往过的很快，女儿要去上学而思的网课，于是女儿和我说“爸爸，能不能将电视机暂停一下，等下我上好课后还要看”，当时我的第一反应是婉拒了女儿的请求，女儿问为什么的时候，我的理由是：“你想着结束后要看电视，就会不认真上课。而且如果暂停了之后，家里面其他人也都看不了，这样比较的自私。”你看，我的理由是否很充分呢？当时的决策是否很正向呢？事后我认真想了一下，其实当时我拒绝女儿的主要原因是我不想继续看纪录片，想看最新的美剧去了。所谓的妨碍学习及不能自私的理由，不过是大脑在当时为了应对女儿的回复临时编的一个合理的理由而已。从行为心理的角度来看，我们一般是先发生行为，然后为这个行为找一个合理的理由，而很少是经过深思熟虑后再行动的。大家都知道如何和女孩子约会的时候，如果吃好饭，女孩子愿意和你走，那一般不会有理由。但是如果不愿意和你走的，那理由可多了。“明天要考试，需要回家复习”，“答应了父母在10点前回家”等等，但是这些理由是真的么？只是女孩子不想和你在一起，大脑给自己找一个理由罢了。过段时间，如果女孩子发现男生的确不合适她，她还是为那晚的决策而沾沾自喜，并且进一步将下意识的行动固化为一种成功的案例。笔者所在的公司的健身房是物业部门管理的，在办公区投入使用半年后，健身房还是不开，物业部门给出的理由是没有人员去看着，生怕出事，我想也会有读者认可这样的理由吧，最终在工会的努力下，健身房得以开放，其实我们现在想来，很可能物业的想法是不想给自己找麻烦吧，那这样的决策是否理性呢？说了上面2个案例，笔者试着得出一个结论：“往往我们在做决定的时候，给出去的理由很有可能并不是真实的原因，而是为了让自己的行为更加合理化而找的借口，用这个接口做进一步的决定不一定是理性的”那要如何避免这样的情况出现，从而做出更加理性的决策呢？笔者的建议是，除了要要考虑常规的成本与收益外，还要考虑“机会成本”和“沉没成本”，那要如何理解呢？我们还是举个例子来说明吧。假如你一个小时的工资是500元，现在你在家准备花1个小时打扫卫生，从传统的成本来看，你一个小时减少了500元的收入，如果你在工作的时候，找个阿姨来打扫，一个小时需要支出50元，这样你收入500元，因为不需要你打扫卫生，很可能还会产生100元的愉悦心情收入，这样你的总收益就是550元。当然，这样的举例无法说明机会成本和沉没成本，而且也非常的主观，万一碰到一个喜欢打扫的主，或者正好你需要通过清洁行为来放松之类的呢？那我们再举个例子，比如说你去看视频，要花个5块钱开通观看权限，视频的时间是30分钟。从收益的角度来看，这30分钟的最大收益应该用来赚钱，结果你因为看这30分钟的电影，从而减少了收入。你1个小时的收入是500元的话，那么30分钟不能工作的机会成本就是250元，算下来，你看这30分钟视频的真实成本是5元加250元，实际是255元、那如果你需要花10收起

各位亲们，本期我们探讨一个话题：八卦，对于行政来说，是否是一个核心竞争力。本文部分内容参考了：《猿猴的把戏》及《梳毛、八卦和语言进化》这2本书，大家如果有兴趣的话，不妨去购买正版书籍阅读哦。为了探讨这个话题，我们将从以下几个方面来进行分析：1、人在社交中为什么需要八卦？2、行政在八卦中能获得哪些益处？一、人在社交中为什么需要八卦a)现代人的社交关系探讨Ø支配结构是社交的重要支撑：在社交中，有个很重要的支持是“支配结构”，支配结构是自然的选择，两个个体建立支配结构，能保证在冲突稍有苗头时，不用通过打斗或长时间谈判，就能获得结果：大家思考一下，日常的社交和工作中，是否总有带头人或者光彩夺目的那一位呢？支配结构决定了谁成为支配者，谁成为从属者，有两种情况。第一种情况是，两个个体第一次相见，就立刻能判定谁强谁弱，从属关系确定；第二种情况，两个个体见面后，经过一系列的冲突才判定强弱胜负。支配结构建立之后，冲突一般就停止了。或者从属者找到机会后抗震，直到牢固的结构建立起来。看到这里，大家是否想到了“办公室政治”和“排挤”这些场景呢？Ø裙带关系是血缘关系在社交上变形与延伸：从生物学角度看，裙带主义是普遍现象，没有任何一种动物会更偏爱“陌生人”。现代人在社交中通过联姻或者给他人恩惠的方式，把非亲属的陌生人拉进在裙带关系的范围内。裙带关系不仅传递权力，还有钱财、知识和价值观。还可通过裙带关系超越或破坏既有的规则上，人都有私心，不存在完全的圣人，可以说裙带关系在现在社会的社交中无法避免。举几个简单的例子：1.东汉时期的外戚：本身没有社会地位的外戚，通过与皇家联姻后，获得了皇家带来的裙带关系，即可可以多向发展，直至最后成为豪门。2.领导的秘书：省长秘书赛市长，不是说秘书的能力和权限打过市长，而是秘书通过裙带关系，延误了省长的权利，从而有了实际意义上的赛市长的特权。Ø社交的中心化是自然选择的结果：1.拉帮结派：设想一下，在商务活动中的运行中，你是如何获得领导的信任的？是如何获得合作伙伴的信任的？同伴的承诺可靠不可靠。想知道双方的关系“铁不铁”，可以通过对另一个人施加不利影响，看看他的反应，就能让你明白，你跟他的关系到底怎么样。举个简单的例子，和熟悉的女孩子说荤段子，那可能是个玩笑。如果是对新认识的妹子妹子说荤段子，那就是性骚扰了。在日常工作中，如果你不融入一个公司的文化或者一个部门的文化，你是否可以在这家公司或这个部门长期的生存下去呢？相信这个答案一定是否定的吧，这个融入的过程，其实就是传统意义上的“拉帮结派”，或者是以公司文化为中心或者部门领导为中心的社交中心化了。2.这里要提一下“累赘原理”：累赘原则的解释是便宜的信号容易伪装，昂贵的信号才能够传递个体诚实的信息，个体会通过展示对他们不利的特征来表明自己的素质。简单的说，你领导对你的态度决定了你在公司的地位。举个简单的例子来说明一下：大家都听过公司的有效激励应该用在占公司20%~30%奋斗的人这句话吧，你领导给你加薪升职除了你能对领导有用外，还会有其他原因么？这里的内在说的就是累赘原理，b)八卦是人在社交中用来分辨敌我，相互结盟，增进感情的方式：以上说了这么多现实，大家是否有种人在社会中好累的想法呢？有这个想法正常，因为人是社会动物，不管你的性格如何，只要你还生活在社会上就逃脱不了社交，也就必须面对上面所述的现实。那我们如何来有效的建立从属关系，融入团队呢？除了认真做事外，还有一个有效方法，那就是八卦。大家都知道动物，比如猫，狗，猩猩及猴子之类的，会通过互相梳毛来建立信任，缓解关系。在自然生物学看来，这个就是一种社交行为。我们日常进行的八卦，其实也起到了在人与人的社交中进行“梳毛”的效果。在自然界中，梳毛可不是一件普通的事情，是需要付出很大的成本的，大家看动物世界里面，猴子之间的梳毛活动往往要持续好几个小时，我给你梳了毛，就没功夫给他梳毛了。所以，每只猴子都得先想想清楚，到底要给谁梳毛，给谁梳毛就意味着加入了对应的团体，自然界总可没有我们人类这样脚踏两条船的情况。如果要打个比方，这有点像武侠剧里的歃血为盟，要加入帮派，不放点血怎么行？如果是混混的，那这样的付出就有点得不偿失了。当然，如果你遵守游戏规则的，那有的是为了两肋插刀的兄弟。这样说的话，大家是否能理解梳毛在自然界中对动物的意义了呢？既然梳毛这么好用，为什么我们人类不继承这个优秀的社交传统呢？主要原因还是我们发展了语言，有了语言，我们可以表达更加复杂的感情，传达更多的意义。八卦在很多研究者眼中是人类社交中的自然状态，为什么这么说呢？根据统计，人和人在说话的时候，大部分情况下，最多只能谈5分钟的正经事情，然后就开始各种胡吹海侃，天南地北的开始聊八卦了，当然在这里的八卦群体，一般在4个人左右，人多了，对话就不稳定了，可能有两个人同时在说话，可能有人插不上话，可能有人距离太远了，听不清别人在说什么。很可能，聊不了多久，又会自由组合，变成三到四个人的聊天组。。通过聊八卦，我们能很快的获取各类信息，谁说了什么、谁干了什么、谁是谁的朋友、谁又坑了谁……我们只要一杯茶的功夫，就全都能了解了。通过聊八卦，就能知道谁可以信赖，谁自私自利、不值得交往了，同时还在在聊天的时候迅速的判断敌我，进一步的建立互信，了解一个圈子的规则，接着融入一个圈子。说的现实些，你也有了和领导反馈有用信息的资本了不是？多和领导交流后，就容易发展成为心腹，前文所述的各种前景也就近在眼前了。二、行政在八卦中能获得哪些益处a)为什么说行政工作需要八卦Ø邓巴数字：首先我们来说一个概念，邓巴数字，它又叫150人定律，是说人类的智力限定了社交网络的规模，我们能拥有的、稳定的社交网络人数大约是150人。许多互联网公司，特别是在线社交网站，就根据邓巴数字来制定社区规则。也可以说，是“语言”能维持的社交关系数量，也在150人左右。不妨来看看，社交软件里有几个经常联系好友？至少得是逢年过节会问候一声的熟人。平均下来有多少人？Ø通过这个邓巴数字，你就可以算一下，你在公司内可以有效维系的社交关系能有多少人了，你要扣除你的亲属，朋友，网友，剩下的才是你在公司内的社交关系，那就没多少人了，根据统计，一般在30~50人左右，有些特别擅长社交的可能会超过这个数字，有些内向的可能会小于这个数字。一家中型的公司，一般来说会有1000多号人，行政作为一个人脉能影响工作成绩的部门，是肯定无法一一的和这么多人建立联系的，这个时候，八卦就起到了决定的作用。Ø通过八卦，可以将我们的形象传达给我们不认识的员工，在他们心目中建立正面的刻板印象。可以快速的了解公司的动态，不离开工位即可知道公司大大小小阿姨妈妈政策走向之类的事情。通过八卦，我们可以迅速的消除隔阂，融入各个团队，甚至于游走于几个对立的势力之间。 收起