各位亲爱的读者，前几天在一个群内有位行业独角兽企业的行政人，咨询了企业使用NPS值（感兴趣的读者请直接百度，就不在这里骗字数了）来测算满意度的事情。事情也很有意思。他们企业委托客服团队，涉及了NPS调查问卷，直接咨询“你对行政的满意度是多少？”一份到十分，结果是行政得到的NPS值差的一塌糊涂。且不说结果能否代表这家企业行政服务的真实情况，从这个问卷上来说，其得到的数据，对后续行政的改善没有半点帮助。因为不清楚这个调查项目的详细经过，笔者试着对以下几个点来挑挑刺：1、数据量：从统计学上来说，只要数据量够大，再糟糕的问题就能得到近似事实的统计结果，但对于一家企业的内部调查来说，往往得到的数据量连总人群数的10%都覆盖不到，那就不能说得到的统计结果能近似事实了。2、问卷的设计：笔者在行政联盟上有写过一篇关于如何进行问卷设计来影响最终得分的文章，有兴趣的读者可以去看一下。其中有个观点是，从各类文献资料看，前后题目与默认选项及0到10是从左往右还是从右往左，都会对小样本下的统计结果产生明显的影响。3、统计方式：样本是否经过选择，单项问题的结果是否与其他问题进行了交叉测试。说了这么些，其实想引出一个问题：“做调研的目的是什么？”有些人可能会说，是为了合适的调研数据，没错。有些人可能会说，是为了发现问题，非常好。有些人会进一步的说，是为了从数据中找到如何改善的方向。宾果，和笔者的想法不谋而合。所谓当局者迷，旁观者清，笔者觉得做任何调研，其核心还是在于通过调研发现问题，通过问题找到改善的方向。即本文标题所说的“关键要素驱动分析”。让我们来虚构一个情境和数据的调查案例来进行说明吧。假设你是员工餐厅的负责人，在一个月一次的例行调查准备时，你听说了NPS，准备通过NPS来进行调查。你准备了以下问卷来对内部客户进行调查。你有多大的可能推荐其他伙伴也来吃员工餐厅？你对取餐的速度满意程度是？你对菜色满意程度是？你对服务员态度满意程度是？回收问卷后，得到了下面的结果，因为预算有限，你需要在取餐速度、菜色、服务员态度内选择一个驱动要素来优先进行改进，那我们开始做关键驱动要素分析吧。Step1：算出每一个驱动要素的平均满意度Step2：计算取餐速度、菜色及服务员态度这3个要素与NPS分数的相关系数（找关联性）很多时候，我们做数据分析，会停留在看到“菜色”的满意度最低就去改进这个程度上，但是只测量满意度并不知道其对最核心的NPS的影响程度，还是很可能将资源花错地方去改进了内部客户不满意但与NPS不一定强相关的驱动要素。那我们需要怎么做呢？我们可以选择用相关系数（感兴趣的请自行百度）来了解各个要素与NPS之前的相关性。通过相关系数计算可以得到从-1.0到+1.0的数据结果，越接近1表示两者的关联度高，越接近0则表示两者的关联度低，而正向的结果表示当其中一方数据的变化将导致另一方同向变化，就是A增加了，B也会增加。负向的结果则是当其中一方数据的变化，会引起另外一方反向变化，就是A增加了，B会减少。计算相关系数，现在也不复杂，在excel内直接有相关函数可以直接获得结果。通过计算，我们可以得到以下的相关系数计算表。Step3：结果进行可视化当你做好了各驱动要度的满意度和与整体NPS的相关系数后，为了让决策层能更有效率地进行判断，你可以把结果可视化，x轴放平均分，y轴放关联度，这样就更加的一目了然了。 从图中可以看到“菜色”此关键要素，满意度差，关联度又高，表示是影响NPS的关键，从数据上看，我们应该就“菜色”作为重要改善项目进行改善，才能提高NPS值。好了，说了这么多，大家对如何进行关键驱动要素分析是否有了概念呢？其核心在于：1、样本量要足够大，这里的足够大是样本数量最好能超过总人数的20%2、学会使用相关系数来寻找关键驱动因素今天就先到这里啦，如果觉得好，还请期待下一次的分享哈。 收起

行政工作的数字化转型以及行政数字化运营管理，可能是最近这两年在行政圈里最热门的话题之一。而由于理解的不同，到最终的执行层面，不同的公司也会产生不同的变革。在此我也相信对该主题投稿的其他行政大咖们，也会与我以下阐述的内容多少会有些差异。首先我们来看看行政的数字化究竟是什么？我认为行政的数字化存在着两个层面：第一个层面就是行政工作中的信息化的交流或称其为数字沟通，以及所有信息的存储。首先这种信息由于其交流不再是依靠人与人之间的语言层面、甚至是文字层面的沟通和交流，而是完全依托于互联网及物联网所达成的人与人之间的交流、人与物之间的交流以及物与物之前的交流。而伴随着人类已经从互联网向物联网的迈入，以及5G应用的逐渐推展，这种信息的交流将更加广泛与高效，而这种高效是远远超过4G向5G转变倍增系数的。其产生的最终生产力可能是我们目前还想象不到。这些信息的交流及存储是完全数字化的，你会发现我们完全沉浸在数字的海洋里，你身边流转的电波充斥了信息的高速交流。第二个层面是对信息化所产生的数据的汇总分析及提升。如果将第一个层面称之为运营层面，那第二个层面就升级为管理层面。管理的首个工作是将所有的数据信息进行分析。我们可以把它归纳入大数据应用的一种场景，对于行政工作而言，其管理各个模块之间都会产生响应的交集，没有一个模块是可以相互独立于行政工作之外的。而这种相互间产生内基于大数据分析产生的成果，将对全行政管理体系的效率提升产生巨大的影响。在数字化运营管理的实际使用中先去建设一个模型，通过这个模型，我们将对如何去展开行政的数字化运营管理有一个更直观的表现。我们所展现出的是一个四维空间，前两个维度是在宽度和广度上，以行政工作而言，我们不仅是在自身的轴线上扩展数字化的应用，也同时由于我们与公司内部以及外部所有相关联人员，以及设备上的数字化应用；第三个维度是数字化应用的深度上，随着科技的进步，数字化的应用将走的更深。以上我们已经创建了一个数字化应用场景的三维空间。那第四个维度是什么？它才是对前三个维度产生最关键的作用，这就是速度，它是在时间轴上奔跑的，信息交流的速度越快，其所产生的效率就越高，相信大家目前已经理解了数字化应用的四维场景了。接下来我们再说行政数字化运营管理的目的。这个目的其实很简单，外在表现上就是提升企业行政工作的运营管理效率，快速并准确地响应企业、员工、甚至是外部客户提出的行政服务需求，提升这些受众对行政服务的满意度。内在核心就是提升企业行政费用的效费比。行政负责的工作庞大繁杂，究竟哪些工作是可以通过数字化运营管理提升效费比呢？其实对于我们而言，当具备一定的规模效益后，行政工作中所有的模块中的任何一项工作都可以通过数字化运营管理提升工作效率，进一步达成更具竞争力的效费比。至于哪些模块具备了数字化运营管理的基础，就要结合企业自身的发展情况来确定了。任何工作只有能够落地执行的，才能最终转化为生产力。而行政的数字化运营管理究竟如何落地，我们上面讲了是具备一定的规模效益，当然这种规模当前已经不单单是指企业自身的规模，还有的就是社会规模，或者称之为应用规模。而这项工作经过数字化或信息化之后，能够产生更高的效率，或称之为更好的效费比。将管理内容依托于信息化系统的各种程序，是进行行政数字化运营管理中最直观的工具和表现。任何一个数字化的系统工具，其结果必然是提升效费比，大家在对降本增效的追逐中，必须要把核心聚焦在增效上，降本只是手段之一。以下我会举一个简单的例子来说明：我们以会议室的利用率为例，公司的会议室预订紧张，很多部门预订不到会议室，公司一直使用A公司的会议室预定系统，每年的软件费用为5万元，在新的一年的会议管理系统采购中，行政部甲同学将A公司的软件费经过谈判降低到4万元；乙同学则建议采购B公司的会议管理软件，每年6万元，但由于B公司的软件在预订平台上将线上会议与线下会议实现了预订打通，套用之前的预订数据，一年下来可以增加出20%的线下会议室的预订空间。这会儿我们用一个简单的数字化来对比评估一下，假设公司在会议室上一年的租金（即使是自持的我们也将其转化为租金）为100万元，乙公司虽然软件费用贵了2万元，但却在无形中提升了20%的线下会议室的预订空间，则相当于在租金上节省了20万元。那么下一年该选谁做会议室预订系统的供应商，大家心里就有数了吧。行政的所有工作，在一定规模后，均可以通过数字化运营管理提升效率，以下我们随便举几个例子来说明一下：以固定资产管理为例，原始的管理手段是手工记账式的，以纸质版资产档案进行管理；初级的数字管理方式是给资产编码，以表格方式录入电脑，进行初级的统计及分析；中级的管理方式是通过自建或购置的资产管理系统，每个资产贴有资产编码，通过扫描编码进行查询及盘点，系统会半人工的形成各种报告，包括盘点报告。高级的数字运营管理方式是资产贴有无线应答电子标签，你可以通过公司布设的电子地图随时了解这个资产在公司的位置，精确到厘米，在这种情况下，当需要盘点时，你只要在电脑，甚至在手机上发出一条指令。资产管理系统将通过电子地图扫描全公司的资产分布情况，而凡是与物联网连接的设备，设备会同时将自己的状态立即反馈到资产管理系统中，生成一份资产盘点报告的时间那时候可能只需要一秒钟。再以门禁为例，原始的门禁是门口放个保安，检查进出人员的证件。初级的数字化门禁是密码门禁，员工掌握进出门的密码，按密码进出。中级的门禁是给一张门禁卡，通过刷卡进出。而高级的门禁则是通过刷脸进出了，同样由于门禁与考勤、支付等系统的打通，现在很多公司已经不是一卡通的时代了，他们已经进入刷脸畅行的时代，这就是行政工作中数字高速化的重要表现之一，因为没有信息的高速化传递，刷脸这种需要与庞大的数据库进行比对任务是不可能实现的。我们再来看看数字信息化的访客如何管理。员工在系统内给访客发出邀请，访客在自己的手机端进行人像识别，并提供车牌号和手机号或微信号。访客到达公司地库时，探头扫描车牌进行识别并放行，并显示一个车位号给访客，同时派发一条信息给邀请访客的员工。访客到达指定车位停好车，通过刷脸进入公司，系统派发一条内部地图到访客的手机上，访客根据地图的指引到达见面地点。面谈结束后，员工触发送客功能，访客通过地图指引到达自己的车位，驾车离开。访客系统自动存储访客的所有信息，访客门禁权限失效。以上所有的场景描述都还是停留在行政数字化运营管理的第一个层面，就是运营层面。上升到管理层面，就需要对所有的应用系统的大数据进行分析，从对大数据的分析中找出规律，以及提升改善的方法。在不久的将来，由于人工智能的应用，初级的分析及总结也将由AI替你完成，而你最终的角色只不过是在AI给你提供的众多方案中进行选择而已。回到现实，毕竟每家公司状况和发展速度是不一样的，不同的公司如何在行政的数字化运营管理。还是之前的要求，一定要结合自己企业的特点和现状，适合别人的，不一定适合自己。先做一个当前状态下企业行政数字化运营管理现状的整体回顾吧。看看我们都有哪些具备数字化运营管理的条件，哪些已经开始实施了，而哪些只维持在第一个层级上的运营，在管理分析上还没有太深入的想法。最后给大家一个行政数字化运营管理的切入点——在当前的一段时间内，强烈聚焦在移动办公上，打通行政各个模块中与移动办公终端的信息渠道。我们在现实中已经深刻的体会到，无论做任何事，大家当前已经可以说离不开手机了，手机已经替代了笔记本电脑成为大家应用最频繁的移动终端。打通移动端，这对于信息的高速交流，以及所有行政服务的快速响应都将是一条必经之路。5G已来，行政的数字化运营管理必将借助5G上升到一个更高的品质上，我们拭目以待吧。以上的行政数字化运营管理分享，希望对大家的实际工作有所帮助，感谢您的阅读。 收起

亲爱的读者，最近如何搞好垃圾分类这件事情成为了上海行政圈子的热点话题，各类微信群，论坛，茶余饭后，行政人碰头聚会，都免不了聊上几句：“我们们是怎么做垃圾分类的？”，有做活动的，有给垃圾桶搞设计的，有做奖惩制度的，有威逼利诱的，还有外包的，甚至是放任不管的。总体来看，做这件事情的行政人的认知高度决定了是多维度推动这件事情，还是从点来突破。笔者觉得，无论如何做，其实还是员工行为引导，从行为科学的角度来看，有些什么方式和方法呢？让我们从理论的维度出发，看看具体的案例参考吧。方案1 从众所谓的从众效应，通俗的说，大部分从内心来说是希望与社会大众的行为保持一致的，其实就是一种社会影响力的具现。对于行政来说，最容易碰到的也是从众效应。我们先来说从众效应的反面案例，大家都比较容易理解了。日常工作中，有一类伙伴，我们会称呼他们为意见领袖或者“刺头”，这类伙伴的特点是喜欢站在道德的制高点，或者喜欢代表员工，或者喜欢做一些“看热闹不嫌事大”，或者擅长发现问题然后广而告之。比如说，餐厅的管理者都清楚众口难调这件事情，好好的一个下午，被工作群里面，某位伙伴近景拍摄的一颗花椒破坏的干干净净，其宣称在菜里面发现了钉子！！随即开始长篇大论的控诉，如果行政没有及时干预，那在很多伙伴发现这个话题后，会迅速跟进，本来是一件可以解释的小事情，速度演变成了一个食品安全方面的事故。在那一刻，无论行政如何解释，大部分伙伴都不会听信。这个时候，要么淡化，要么选择其他热点来转移。这就是从众效应的一个实例。那如果从众用在引来引导员工的行为呢？就垃圾分类这件事情，我们可以如何做呢？情境1：有伙伴到了垃圾桶，觉得麻烦，就乱丢垃圾，除去垃圾桶标识不清等硬件上的问题，那我们可以在垃圾桶那里，加一句话：“伙伴们都进行垃圾分类投放了，我们也可以做到！”情境2：有伙伴觉得垃圾分类是给他们添麻烦，行政苦口婆心的劝导，大家只当没看见，效果不好。那我们可以找一些优秀员工代表，拍摄一些分类丢垃圾=时尚=活力=休息之类的照片或者视频（这里有个小细节，视频不应超过30秒，图片内的人物表现要亲民，不能P的太厉害，可以利用焦点转移设计的方式，将视线引导在垃圾本身上，而不是模特身上），在人群停留区域或者人群的交汇点进行宣传。情境3：有伙伴分不清哪个垃圾是干垃圾，哪个垃圾是湿垃圾，过去后就随便丢，除去硬件的因素，那我们可以做一些立牌，一个妹子手里面将常用的垃圾丢在合适的垃圾桶内的立牌，这里有个小细节，立牌上的设计要清晰醒目，垃圾种类不要超过5种。情境4：虽然垃圾分类顺利实施，但大家还是有些抱怨，那我们可以利用社交影响力，比如说类似“今天有多少多少位伙伴进行了垃圾分类活动，我们也是其中一员哦”这样的微信群打气语句，类似“根据统计，主动进行垃圾分类的伙伴，更加受异性欢迎哦”，或者是“让钉钉告诉我们，我们今天的垃圾分类行为，让地球减少了多少多少克的污染物，减少了多少的损失，相当于种植了多少多少的树”之类的。情境5：员工坚持在工位保留垃圾桶，但不愿意好好的分类。那我们可以采用这样的办法，给他们提供完全透明的垃圾袋，这样，有没有做好垃圾分类就一目了然。如果有人偷懒，比如说把湿垃圾和干垃圾放一起，那就肯定会被同事或者阿姨看到。这就塑造了一种“围观”的效果，让人下意识的要改善自己的行为来符合大众的统一行为标准。更多的情境可以用的方法很多，其核心就在于因为它成功营造了一种氛围，让人觉得“其他人都这么做了，那我也最好这么做”。有效的运用社交影响力，就能有效的影响人们的决策。在生活中这样的例子也很多。比如我们应该听过 “好几亿人都在用的某某APP”这种广告，有时读完电子书，会有窗口跳出来告诉我们“看过这本书的人也购买了XX书”。现在我们就明白了，这些精明的营销策略，其实都是在对我们施加社交影响力。方案2 行为和环境/承诺一致性大家都知道，让一个人养成习惯很不容易，行为学上有个有效的办法，我们不去强制我们养成习惯，但我们让把需要我们养成的习惯变成默认选项。简单来说，我们希望我们有什么样的行为，我们就先给我们提供一个适合这个行为的环境。比如说，我们要提供四种垃圾桶？要在垃圾桶上做明显的标识？其背后的理论就是行为一致。我们希望员工进行垃圾分类，首先就要提供让他行为顺利实现的硬件基础，提供个垃圾桶的分类主动性多数要比提供两个垃圾桶要好。情境1：我们需要做垃圾分类的推广活动，传统的有知识问答，有分类比赛之类的活动，我们还可以做一个大众宣誓做垃圾分类的活动，准备好类似“我承诺，我将主动做好垃圾分类，保护环境从我做起”的话术，话术切忌特别的空。然后将宣誓过程录下来，再进行剪辑和播放，那说的人为了让自己的行为和承诺一致，就会下意识的主动去做垃圾分类的事情，还会主动去督促他人去做。情境2：在垃圾桶的设置密度上，我们也需要给投放垃圾提供便利。从国外的一些空间数据来看，做垃圾分类的办公区，应该把工位到垃圾桶的距离控制在2分钟以内，垃圾桶的位置，最好也是顺便可以做其他事情的地方，比如说靠近厕所，丢个垃圾顺便上个厕所，或者靠近贩卖机，丢个垃圾顺便喝点东西之类的，当然考虑到国内外人员的本身习惯和环保教育程度的问题，密度还是建议根据观察数据和反馈数据进行调整。情境3：在垃圾分类进行了一段时间后，分类情况趋向平稳，甚至有些下滑，那我们把做一些回顾或者趣味测试，以一些小奖励来吸引更多的人做小测试，这样的目的是再一次强化行为。情境4：我们发现近期垃圾喽在桶外的情况变多，那我们采取加大清洁力度或加大垃圾桶口径或者采用开口式的垃圾桶的方式来解决，为什么呢？这里涉及到一个叫破窗效应的概念，当我们发现垃圾桶那里比较脏，那我们将垃圾丢在外面的概率就会变大，因为不会有破坏了清洁环境的愧疚感，如果是干净的环境，我们会下意识的注意不要弄脏。故意弄脏的不在本情境讨论范围内。以上说的全部都是就是“一致性”的威力。其背后的原因，说白了很可能也是——怕麻烦。默认选项是最省事的，这个策略，巧妙地利用了人们的惰性。把垃圾分类变成默认选项，最终让人们因为惯性而养成习惯。方案3 动之以情还是晓之以理很多行政人在动之以情的时候，往往会喜欢用“如果不怎么怎么做，环境会如何如何”之类隐含了警告成分的文字，但从行为科学的角度来看，这样写的文案再漂亮，起到的效果也不一定好，为什么呢？首先是没有代入感，和行为人本身无关。有个很好正面例子，在男厕所写“尿外面说明我们短，尿旁边说明我们软”，远比什么“向前一小步，文明一大步”之类的要管用，为什么呢？因为有代入感啊。其次是，行为人无法获得“正能量”的激励。也就是现在很流行的“自我效能感”，我做这件事情对环境有实际的帮助，而且是可以量化的。就是我们日常说的，真诚的夸奖对人的激励，永远比金钱来的管用。在垃圾分类这样的事情上，激发荣誉感比物质激励可能更加有效。这里比如说，我们可以在宣传文案上，使用类似每天我们产生的湿垃圾有一个游泳池那么大，如果分类了做成肥料，可以供给100名山区困难家庭儿童饱餐2天。这样的话，我们可以很直观的让员工知道了自己进行垃圾分类这个行为，会带来什么好处，因此获得了一种自我效能感。也就是说让员工能清楚地知道自己的垃圾分类行动能为所工作的区域和社区、城市、国家及他人哪些具体好处，那他们就更乐意参与进来。好了，说了这么多，再说下去，古籍要有读者要说我老生常谈，理论优先了。今天就先到这里吧。还请期待下一次的分享哦。 收起

面对行政装修项目，是否有种感觉很简单，做起来坑非常多的感觉呢？笔者在从业经历中也是一步一个坑这样的踩了过来。那如何更好的应对装修项目的管理工作呢？碍于篇幅的关系，笔者将试着以甲方的角度，分2期从以下3个方面来简述需要的注意点：一、装修前的准备二、装修中的项目管理（下期分享）三、装修后的运营管理（下期分享）今天说的是装修前的准备工作，这项工作可以分解为3个大类，每个大类又可以分解出3个子类，每个子类又各种侧重点，碍于篇幅，无法展开的太细，如果感兴趣的，可以留言交流哦。01选址：选址对装修而言是一个前置条件，而且属于一旦确认就无法变更的前置条件，因此在选址时一定要注意以下细节的收集：l 物业相关n 基础配置：上下水（是否提供上下水，最近的上下水位置、厕所的管径粗细等）情况，配电（单位面积配电，电箱开关容量、是否双路供电等），空调（空调类型、装机容量、控制方式等）、新风（新风装机方式、新风量、特殊功能等）、茶水间（是否有设置茶水间的空间、可否安装直饮水、管道距离等）、厕所（是否公用、清洁标准、清洁归属、厕所布置等）、门禁（大堂门禁方式、电梯门禁方式、进户门门禁方式、可调整余地等）、客梯（数量、召唤方式、运载量等）、承重（动态荷载、静态负载、是否可加固等）等n 物业硬件：层高（板到板、梁到板、架空地板到梁等）、采光（窗户数量、朝向、各面风景好坏、）、停车（货运车辆，搬家车辆、访客车辆及公司或员工的私家车，车位的尺寸，计费方式、进出方式等）、货梯（层高、是否需要防护、开启时间、承重、独占时间申请等）、门禁（大楼开放时间、货运通道时间、安保岗位设置、巡查时间、监控调取方式等）、天地墙（天花状态、地面状态及墙面状态与类型等）、垃圾（垃圾房位置、楼层垃圾临时堆放措施、垃圾分类管理方式、餐厨垃圾集中存放点等）n 进场流程：押金（需要支付的押金种类、退还方式、手续、验收标准等）、手续（进场手续的办理细节、可否委托总包办理、是否代办政府的一些手续、是否有推荐供应商等）、文件（物业手续或验收涉及的文件清单、交付方式、文件要求、存档方式等）、指定供应商或材料（空调、宽带、电话或消防是否有指定供应商，如果是现状交房对天花、地毯、架空地板等已有装饰材料是否有指定等）l 业主相关n 合同细节：免租期或装修期长短、是否可以提前进场、复原条款及要求（建议如果是恢复原状的，一定在合同内留下照片存档）、拆下物料堆放安排及责任或费用归属等。n 产权调查：物权信息（除了产证上的业主信息外，大楼整体的开发商，物业服务商的信息、服务合同及背景均需了解）、抵押情况（项目是否存在抵押或者质押，或涉案、封存或经济/法律纠纷等）及经济状况（主要指业主和物业服务商的经济状况）等n 周边调查：周边项目进度（周围公司进驻情况、周边园区进驻情况、周边民生项目完工情况等）、园区整体进度（土建进度或一装进度等）、通车通水通电通三联供情况等l 政府相关n 报批报建：根据不同体量及类型，根据规范进行报批报建、消防、城管等手续，涉及的部门、关键人物（窗口老师及相应审批的领导）、进度影响评估、是否有供应商可以提供服务等。n 基础配套：四平一通、交通配置、产业结构、餐饮配套等n 政策补贴：装修补贴、土地改性、土地性质、配套比例等小结：千万别小看选址时的资料收集，对后续的装修有直接的影响，大家可以在网上搜到一些现场勘察表，根据项目的大小和类型，根据上述提及的注意点进行删减哦。02规划这里的规划除了空间规划、设备规划外，还有对成本及空间的规划管理，可以从以下几点来进行考量：l 需求n 业务需求：业务部门的共性（工位、隔间、会议室、电话间、绿化等）与个性化（会议分析、人员比例分析、零食柜、母婴室、健身房、餐厅、人员密集度带来的空调、新风、能源控制等）需求、支持企业发展的需求（节能减排措施、空间冗余、接待区域、展厅、食堂规划、茶水间支持人数、会议室使用率和分配、项目会议室、信息化协作）等n 空间需求：EHS需求、信息化需求、结构需求、人性化设置、共享空间、工位与会议室等n 管理需求：专业认证（国内的绿色建筑认证、国际的leed认证、ISO认证、安全生产认证、或其他业务认证）、集控（访客或门禁集控平台、环境音集控、能源集控集显、空调集控、环境光集控、电梯集控、空间使用情况监控、空气质量检测与显示等）、FM（可以说的太多，感兴趣的可以参考IFMA的相关培训课程）、节能（主要是通过综合集控平台或措施，有序、量化的做节约能源，提高后勤人员人效的工作）及后续改进（系统预留接口、扩容性、平台或系统的综合协调及底层连接性）等l 成本n 合同支出：合同内约定的支出项目（总价包干合同操作中，新手容易出现供应商后期诱导增项来增加结算金额的情况，管理的不好容易出纰漏。）n 增项减项：变更控制（制定严格的变更控制流程，所有的变更一定要有设计、监理/项目管理公司、变更必要性评估、采购评估及领导确认的完整流程，合同也应提前做出约定，对单价及人工的单价及核算方式进行约定）、设计优化（利用现在的可视化设计软件，优化各工序的流程及配合，比如说天花的复杂管路涉及，从而减少施工支出及交叉施工带来的重复劳动和互相扯皮）、向上管理（特指对领导的管理，一方面要让领导知道变更带来的时间和成本损失，另外要让领导实时知道进度和现状）、验收调试（合同内明确调试的标准、所使用的措施或技术方案，且不产生额外费用）等n 付款细节：税收、价格明细、材料替换控制（除非经过严格的变革程序，否则材料不允许进行变更）、价格变动（除了总价包干外，锁定单价也是需要注意的点）、付款进度等l 时间n 进度规划：跨部门协作（开会很重要，综合计划表及定时的邮件非常重要）、合同时间表、缓冲期（整体进度中一般要给自己预留10%的余量）、加速计划（指的是通过设计优化或其他措施来加快整体进度的计划）等n 限制控制：违约金（现场的处罚流程要严密，有理有据有合同约定，有流程控制，有执行人，处罚结束后有记录有分级公示措施。如果是施工进度违约金，一般建议放在结算时再计算，可退可进）、延期控制（容易导致延期的，主要是变更、政府及人员纠纷因素，变更可控，政府因素多为报批报建中的纰漏或重大事故或声光扰民、人员纠纷多为总包与分包的纠纷，影响整体进度。）、变更控制、审核优化（指的是建立分级审核制度，对一些现场复查的事项，充分授权现场我司人员，采用抽查制来规范等）等n 内外协调：工种配合、供应商控制、监理协调、多节点验收、集中授权等小结：作为具体实施的依据，规划的好坏，对结果有直接的影响，在这个阶段，远见和细致特别重要，从需求、成本及时间三个维度综合考虑，可能更能提高规划的整体可操作性。03采购以合适的价格，选择合适的供应商是行政做装修项目时的终极目标之一，往往因为这样那样的原因，最后采购部门的恶伙伴会给你选择你的planB，以价格取胜，就算你做了充足的多维度评价体系，基于采购部门基本的合规性要求，价格显然是更加重要，也是其他部门很难反驳的理由。那我们在这个环节要注意哪些细节呢？l 标准n 招采清单：有明确的需求清单，行政提供的需求越明确，采购最终能提供的供应商越能符合需求。同时也能避免项目施工中的模糊地带带来的不确定性。n 答疑解惑：统一收集问题，统一回复并将全部问题整理后发给所有供应商作为招采附件。n 多维度评价标准：千万不能让价格成为唯一的决定性因素，多维度评价标准是让价格的评价比例控制在60%以内，通过公司规模、案例、技术配置、进度安排、类型项目考评等多维度进行评价，从而避免低价恶意中标，后期做不好或大量变更增项的现象。l 考察n 跨部门组团考察：一般是行政与IT、采购、FM部门一起参与考察，从不同的角度评价供应商项目的完成度及质量。n 访谈项目管理人员：除了供应商安排的对接人员外，如有机会，可以借着交流的名义与他们前台、安保、维修工、物业、IT等部门进行沟通，多方位的对供应商进行了解。n 周边考察：指的是对参观项目或参考项目涉及的家具供应商、IT供应商、项目管理供应商等进行了解。l 时间n 准备周期：供应商的材料与人员准备时间，可以侧面了解他们的实力，看是自己做还是外包资质而已。n 回标周期：回标周期也是一个评价供应商是自己做还是外接资质的参考依据。n 付款计划：对供应商的诚意及对自身实力的信心是个考察点。小结：正如本节开头所阐述的，供应商选的好，项目做得欢。供应商没选好，快来把锅背。 收起

各位亲爱的读者，今天的话题是关于员工自治组织的，很多公司和行政人都在积极的探索或推动各类员工自治组织的建立，但是在具体运行当中，总是对员工自治组织职权的把握有点摸不准。那员工自治组织在社会上有没有可参考的组织类型呢？那自然是有的，那就是在欧美使用了很长时间的陪审团制度了。让我们先来试着讨论一下，从员工自治组织的管理来说，有什么需要注意的地方吧。从笔者的经验来说，运营员工自治组织有2个很重要但很容易忽视的点，那就是：第一， 管辖权。管辖权很重要，谁负责管辖，就适用谁的规则，争夺管辖权是隐藏在员工自治组织背后的核心诉求——实现行政或公司管理目标的兵家必争之地。第二， 规则解释权也很重要。中华文字博大精深，各种条例操作时也是松紧随心，公布的规则的意思未必是字面意思，在某些情境下，如何解释，能直接决定一件事情的方向。很多时候，大家会觉得公司的各类规章制度，每个字都能看懂，但具体操作中，又感觉云里雾里的，这不是因为词语难懂，而是因为词语背后的层层解释，没有经历过流程建设的伙伴还真不太容易了解。那员工自治组织为什么可以借鉴陪审团制度呢？最大的共同点可能就是在人员的背景上了。员工自治组织内的伙伴，大部分其实对公司的规章制度和管理体系没有很大的概念，更多的是一腔热血或者吐的一口好槽。陪审团呢？则是让一群没有任何法律知识经验的人参与定罪。当然这样的事情，在其他地方是很难想象的。举个不恰当的例子，好像是专业实验室里面让非专业的人去总控实验方向，听上去是不是有点不靠谱呢？那为什么我们员工自治组织可以借鉴陪审团制度呢？因为从司法实践上来看，无论是在民事审判还是刑事审判当中，陪审团负责的都是发现事实这个职责，而不是决定适用的法律的权利。拿刑事案件来说，陪审团只负责定罪，也就是判断被告人是不是侵犯了《刑法》所保护的社会关系，而不是具体的量刑。一旦陪审团认定被告犯罪，那接下来，依据法律该如何量刑，那就是法官负责的专业司法实务了。法官在解释法律、运用法律这样的问题上，是非常专业性的事情，类似陪审团普通人是不能越俎代庖的了。那参考陪审团制度对行政来说，员工自治组织能有什么实际的助益呢？1、 发现事实中国有句话叫“神仙下凡问土地”，指的是不了解情况的人，碰到地方上具体的事情，要咨询当地人。对于行政来说，越是大的公司，越是存在部门间的孤岛效应，越是会存在不了解一线实际需求，拍脑袋或者将小范围数据当成整体数据来制定、推动、落地相关政策、服务或产品上。从这个角度来看，员工自治组织就能很好的帮助行政来了解一线的实际需求、反馈、情况了。在这类事情上，年限再长的行政并不一定比新入职的普通员工具有更多的优势。2、 让政策、服务、产品或改变更加容易被接受简单来说，就是“这是你们这个部门选的代表确认的事情，民主意见，你们要认啊”。所以员工自治组织制度是通过让员工参与行政事务的过程，来增强行政制定政策、提供产品或服务或改变的公信力。其内在逻辑就是甩锅，通过员工自治组织来发现问题及承担行政做决策的风险，行政管理者就可以将精力更聚焦在如何优化、改善或提升服务或产品上了。而不用去将精力放在监督一线人员的工作成果上了。这样有利于行政人提高专业性。3、 程序正义说到程序正义，很多大公司的行政人会产生共鸣。在一些大企业中，程序正义可能比最终事情落地都要重要。你做的事情是否符合流程？是否符合最广泛的利益？是否经过民主决策？是否充分评估？现在好了，员工自治组织就把程序正义这个难题给解决了。“我们的政策经过XXX组织投票/评估/讨论，最终意见是什么什么什么”。当然员工自治组织虽好，但也不是万金油，哪里都可以用。如果一件事情本身已经跟行政专业问题密不可分了，陪审团就无法提供有效的支持了，很容易成为一种鸡肋。比如说，你电梯坏了，如果你要更换电梯，那你可以通过员工自治组织来发起呼吁，如果是维修电梯，那员工自治组织仅仅能帮你传达一些维修计划，维修进度之类的信息了。就起不到我们想要这个组织起到的作用了。好了，说了这么多，员工自治组织实在是一个非常有意思的机构，碍于篇幅，就先说到这里吧，大家也可以将感兴趣的话题在留言区内留言，或者关注“老许沉思录”的公众号查看更多的分享。那今天就先到这里拉。 收起

各位亲爱的读者，老许又来啦。最近和朋友聊天，聊到一个很有意思的话题：我们行政做服务，基本的理念是花资源买满意度，还是作为投资提升自己呢？我和朋友都觉得做服务最终的目的是提升自己，但中间的逻辑关系的确有点绕，为了帮自己整理思路，就想着写点文字来梳理一下，文字有点乱的话，还请各位读者见谅了。一、我们是在花资源买满意度么？为什么有这样的情况？过去行政人做服务，很大概率不是做个人品牌，大部分的工作是为了员工满意度而做服务。尤其是在做现场服务的时候，我听一位资深的行政人说过句名言，大致意思：“我支付的服务费有一半浪费了，但是我不知道是哪一半？”做过行政人效测算或供应商绩效管理的伙伴，听到这句话，可能会有同感。对啊，我花钱买服务，但是接受我提供的服务的“客户”（这里的客户指的是员工、访客等接受行政服务的人），又不会都认可我的服务，我这部分花钱买的服务费可不就浪费了吗？所以，一直以来如何提高人效和提交绩效的benchmark，就变成了不断提高服务的精准度或者说共性之上的个性化，把浪费的那一半资源找出来，把资源花在刀刃上，这就是所谓的精准投放。这个道理无论和谁说，都会说，嗯，你说得很对吧。举个简单的例子，你去饭店吃饭，如果吃到难吃的菜，下次肯定不会再点了，省下的钱买肯德基都不错。但这里有个心理上的假设，上面用的所有的思路都是交易的心态，消费的心态，来指引提供服务的问题。在交易或消费心态的指引下，花钱买服务，核心就是发钱买用户的满意度。这么做，非常正常，非常合规。但如果将提供服务的基础仅仅定义为交易和消费，那长期来看，对职业发展不是的有利了。如果现在有一家做现场服务外包的供应商跟你说：“我的服务业内著名，口碑好，服务佳，标准高，你和我签合同，我不浪费你的预算。你采购我的现场服务，客户没点赞的，我不收费，甚至，他使用你采购的服务的，我都不收你费。只有当客户实实在在为你的服务点赞，提升了行政的满意度了，你再给我结算费用，如何？”听起来是不是很不可思议啊，天啊，怎么会有这么好的事？有啊。现在市面上很多的FM公司或者现场服务外包公司的ppt和介绍就是这么做的。天上真的掉馅饼了么？你就问自己一个问题，如果真有这样的精准服务，你需要付出多大的成本呢？供应商要多大的利润才能覆盖所有的不确定性带来的风险呢？这样的一笔交易，你愿意花多少钱呢？15/㎡还是25/㎡？如果有人说，我能确保你花的每一分钱都能变成提升的满意度，那你会愿意花大价钱来找这家供应商做么？如果说这句话的是行业内的标杆企业，有大量的成功案例呢？你会愿意么？那既然有这样的供应商存在了，行政存在的意义在哪里呢？你看，这种博弈到了最后，局面很清楚：行政的价值就等同于中介了。行政人很可能就是在为这家供应商打工。这个不是极端的情况，四大行的现场服务外包服务，其实已经能做到高标准，共性化与个性化服务并重，ROI极高的地步了。那为什么是这样呢？对于服务行业来说，谁创造价值，谁分配利益。用户不是自己创造的，是你所在的平台/公司安排给你的，作为提供服务的内部供应商来说，我们在争取用户上，一点都不用费劲，甚至连获客风险都没有，那你行政凭什么来成为最大的赢家呢？你可能会说，不是啊，我提供的行政产品和服务很好啊，凭什么不能成为赢家呢？如果你的产品和服务很好，怎么不能自己吸引来用户呢？你要去买服务呢？如果你大多数产品与服务都是买服务买来的，你拿什么证明你提供的产品和服务很好呢？说道这里，笔者可以说，如果是用消费或交易的心态，来理解行政服务品牌的建设，这是有内在矛盾的。你花钱买，越有效，服务资源就越贵，最后反而像饮鸩止渴一样，把行政自己的竞争力和未来都买掉了。不知道各位看官时候能理解我的说法呢？二、如何转换思考维度，将提供产品和服务变成提升自己？那该怎么办呢？难道服务不外包了？品质不提升了？不是，这是就要提到一个概念，营销学上面叫“品牌资产”这个概念了。我们换个维度来思考，我们提供的所有的行政产品或服务，找的所有的供应商，本质上不是在买用户的满意度，先不要谈什么性价比或ROI，本质上你是在往一个客户的认知账户里存钱。这个账户，说小了是你行政部对外的一个符号。往大了说，就是客户对你的认知。比如，你在公司的净水器的显著位置张贴了更换及清洗的记录表（样式美化过得）。贴了一个月，一看，好像关于净水器水质的投诉数据没有什么下降，就撤了。这就是在用消费的心态买用户，一看没有用，你只好承认这次消费失败。花掉的资源（精力、人力资源、制作费用等）也就白白扔掉了。但是如果你不管什么投诉数据，坚持把这个记录表更新上一年甚至两年呢？那过来倒水的员工，对行政关心水质，会定时进行更换及清洗这件事情多少就有印象。时间越长，印象越深，不仅有印象，甚至是好印象，行政一直靠谱地在做这件琐碎但是关系我们健康的事情。这就是投资，花掉的资源，以另外一种方式存储在行政符号和客户认知里了。当然你别有一个误解，积累行政符号和客户认知就是不算账，玩命往里傻投。这其实是有一套具体方法的。从实操的角度来说，只要你按照服务定位、服务标准化、产品娱乐化运营这一套方法论不断往里投资源，只要你不动不动就搞运营创新，分散客户对你认知，那行政的所有活动，不仅是产品和服务的提供，也包括产品包装、产品设计、风格设计、产品/服务升级，都是在一点一滴地往这个公众认知账户里存储资产。最后的结果是什么？是你的行政部符号这个形象越来越丰满，而你的流量变成免费的了。你的满意度自动就来了。你还用花钱去买满意度么？笔者在唯品会的时候，其实也是按照这套逻辑在行动。比如，我给行政部的定位语就是“百分努力换取十分满意”，无论什么需求，一定配合着来，出人出力，行政还主动的给公司各部门的活动提供各类资源，小到人力，礼品、供应商。大到政府资源、外部协调等等。刚开始，因为这种坚持，行政部的满意度猛增，我们迅速成为集团内最受认可的后勤部门。但时间长了后，人总是想要提升的，看着满意度总是在9~9.5之间上下，总是心有不甘，然后各种创新，最后发现，忽视了初心后，反而让行政部走偏了。我们花了大量的资源，但满意度不升反降。最后还是回归初心，继续坚持做一件不增长的事情。可能会问了，坚持做一件不增长的事情，会有意义么？有意义。这个意义，不仅在于遵守服务承诺和保持初心上。实际上，你去问员工，记得行政部那个定位语的，估计也没几个。坚持下去的意义在于，我在用自己的劳作，在往一个账户里存钱。这个账户，往小里说，是“行政部”这个部门的符号，往大里说，就是公众对我，对行政提供的产品和服务的认知。你就想一个场景。某个用户，早年每天倒水都看到净水器那里的记录单。但是后来看烦了，每天他接受的信息也太多了，他就直接忽视。但是，若干时间后（可能是一年可能是两年）之后的某一个机缘巧合，他又偶尔又看到正在更新的记录表。他的心里多少会感慨，这班行政的家伙居然还在坚持更新啊。你说，那个时刻，他对我，是不是会多出一份尊重？对于我们行政部门，会不会多出一份信任？如果做到了这一点，我的投资就成功了。这和这个满意度涨不涨，投诉率跌不跌，没啥关系。到了某一天，就算我离开了这个部门，离开了这家公司。但我也积累起了一笔可观的个人品牌资产，并未这个部门建立了行政符号。不仅可观，而且独特。因为同样的事情，后来人他多数不会做，模仿他们的做法和方案分简单，但靠时间筑起来的门槛就非常非常高了。所以，你看，在服务或产品这件事上，你花钱花精力，把它看成是消费，还是投资，结果是迥然不同的。三、一点启示说到这里，就不得不提现在很火的行政人中年职业危机的事情。很多行政人到了35岁以后，发现自己升不上去了，做的事情也越来越没有独特性，新来的小朋友也越来越厉害，自己太容易被取代了。有些人就开始天天钻头觅缝，找各种机会了。笔者的建议是，不如把这些时间和金钱投入到自己的能力建设上。机会稍纵即逝，而且别人给你的机会，没准儿反而是陷阱。而投资个人能力呢，就是积累一个个人资本账户，只会越存越多，虽然可能看起来成效很慢，但是，你永远在享受时间带来的复利，其实时间飞逝，累计起来快得很，收益也很稳定。有了能力之后，其实机会也就来了。我们平时看一个人忙来忙去，都在努力工作，创造价值，但是他背后的心智模式可能是不同的。有的是在和世界做交易，有的就是在给自己做投资。最后的结果不同，其实取决于心智模式的差异。好了说了这么多，碍于篇幅，就不继续深入探讨了。如果有任何问题，也欢迎留言沟通哦。 收起

亲爱的读者，前几天碰到一个朋友，谈到了一个行政使命的话题。行政创造价值这件事情与行政工作本身到底谁才是“老板”？表面上看行政创造价值是“老板”，整个行政体系都是体现价值的工具。但是别忘了，还有另外一个思路，行政工作才是“老板”，行政创造的价值是给行政工作的副产品，是行政自我实现的具现化工具。这两个说法，好像只是看问题的角度不同。但是，思维模型一变，做选择的思路就变了，结果当然也就不一样了。先试试看第一个思路：行政创造价值是“老板”，行政体系看成是资源。那会发生什么？当然会感觉良好，觉得一切操之在我，但是，麻烦也很大。为啥？因为这样做行政，满眼都是不确定性。同事靠不靠谱？部门内的人厉害不厉害？合作者是不是猪队友？提供的产品对不对路？行政所处的公司环境会不会发生变化？我要判断的事就太多了，立刻陷入了传说中的“复杂性灾难”。简单来说，这个思路下我玩的，就是一个无限轮回游戏，每一次轮回都可能是陌生的，每一次轮回都可能玩脱，那怎么可能走到终点？所以，行政的本质是创造价值这个思路是把做行政工作当成一场的赌博，虽然很有操控感，实际上很难走不下的。那换成行政工作本身是“老板”，创造价值是它的一个“打工仔”这个思路呢？很多问题马上就清晰了。公司为啥需要行政？因为它有问题要解决啊。所有公司都是因为这个才雇人。有哪些问题需要解决？无非就是那些啊：衣食住行，人际协调之类的。这些问题，一直就存在，将来也不会变。你看，公司这个“老板”虽然不善言辞，但是好在稳定，多少年来，它的需求没有变过。我们行政这些“打工仔”要做的，无非就是用这个时代新出现的条件，新技术、新资源、新思路，把那些古老的事情再做一遍，把已经解决过的问题，解决得再好一点。仅此而已。你只有从这个角度来看问题，才会解开一个巨大的疑团。过去这几年，很多人都说，做行政、没前途啊，太容易被取代了啊，做行政既要好平台还要高技能才行啊。是这样吗？至少，这不符合我们看到的事实。满大街不都是做的很不错的行政吗？哪儿容易被取代了？笔者从业的这些年，所看到的大咖都是：只要公司但凡出现需要解决的问题，很多普通的行政人都可以靠老老实实为企业提供服务，获得职业生涯的回报。现在你看绝大多数的行政大咖也不一定都是才高八斗啦才智过人，难以企及的人啊。只要能为企业解决问题，哪怕是一个方向的问题，哪怕是专精做资产管理，也能混的很好啊。所以啊，做行政，不一定需要一个什么特别的思路、一个奇思妙想的运营方案、一个闻所未闻的创新。老老实实为公司解决问题，就行了。//////////那你可能要进一步追问，如果我想进一步提升怎么办？如果你认可行政工作是“老板”，创造价值是“打工仔”这个思路，那答案就很简单了。你所做的行政工作为企业解决的问题越大，企业给你的地位就越高。那怎么做到呢？能包揽一块事务，让“老板”省心就能做到被提拔。有职场经验的人都知道，想在一家公司里升职，关键不在于你的业务能力有多强，业务能力强的人，也许奖金多，但是职级未必高。想要升职，本质上是因为你能让“老板”省心。如果“老板”能放心地把一块事务交给你，那他解决问题的成本就低。老老实实地为企业解决一个唯独的问题，让企业对你放心，那你一定能得到提升。行政价值是对解决某个企业问题的完整承诺。请注意关键词“完整”。做行政服务，首要的不是什么亮瞎眼球，而是做行政工作的完备性。请注意关键词“完备”。只有不算小账，承诺完整地、完备地为社会解决一个问题，从企业哪里大包大揽负责一块业务，行政在企业这个“老板”面前才能得高分，就能获得提升，因为我们降低了企业解决问题的成本。就拿我以前的工作来说，有个核心就是要逐步建立行政体系的完备性。同一件事情，我们不断优化，力争做到行业内顶尖水平，绝不浪费内部客户用来比较的时间。这样日积月累，我们就有可能在内部客户心中建立起一个印象：如果要解决问题，唯品会行政是最靠谱的选择，也有最全的解决方案。你不用到别处找了。你用我是最省心的。那假以时日，我们就有可能成为，真的最好的行政服务商。这是做多少创新，也不一定可能有的效果。把行政工作当“老板”，把创造价值当“打工仔”，这个颠倒过来的思维模型，还会解决很多实务上的操作难题。比如说如果行政部遇到了负面事件，比如餐厅吃出了虫子来，你会怎么做？很多行政人的直觉反应可能是遮掩、私了等等。这些做法的本质都是为了让行政本身的符号不受损。但是，如果你把行政工作当“老板”，你就不应该这样做，直接认错、道歉、赔偿才比较好。为啥这么做反而是对的？因为行政符号的本质，是一笔资产，但是在行政工作这个“老板”看来呢？这是它降低监督工作本身成本的工具。因为你有行政符号，你享受了行政符号的好处，所以，你也特别怕行政符号受损，所以你这个行政不敢干错事。行政符号内的资产越多，就越不敢干错事。从这个角度上说，行政符号是啥？行政符号，是创造价值抵押在行政工作这个“老板”手里的人质啊。那你觉得，抵押在“老板”手里的用来发难的底牌，这个底牌没用，能让“老板”对你更放心，还是这个底牌对你有威胁，“老板”对你更放心呢？不用想，当然是后者。试想一下，在职场里，有两个人。第一个人很爱惜羽毛，犯了错也能想方设法瞒住，第二个人也很爱惜羽毛，但“老板”一批评他，他立即诚恳检讨。从一般的职场经验来看，“老板”对第一个人肯定比对第二个人客气的多。但是从人性和实际来看呢？你说“老板”会更加放心用谁？有机会会提拔谁呢？一般都是第二个人吧。没有别的原因。同样是爱惜羽毛，第二个人把自己的羽毛看成是“老板”手里的底牌，他对这个底牌的安危更敏感，“老板”对他的制约更有效，那当然就对他更放心，同样的机会，当然会优先考虑提拔他。好了，说了这么多你看，从这个“底牌”的角度，是不是对行政符号的理解又深入了一步？说到这里，亲爱的读者，你觉得到底创造价值是“老板”，还是行政工作本身是“老板”呢？ 收起

老行政在很多课程中都讲过，没有两家完全相同的公司，因此也就不会有两家完全相同的行政。但无论行政工作有多么的千差万别，老行政总会把“安全第一”放在一切工作的首位。而要做到“安全第一”的一项重要工作就是“风险管控”，对于不同的企业其风险管控的范围及重点是不一样的，那么作为一名行政人员，怎么去做好风险管控，我建议大家从下面的几点入手。 一、风险识别做好风险管控，对于所有企业行政要做的第一项工作就是风险识别。这也很容易理解，我们究竟要对哪些工作产生的风险进行管控，那么首先就需要看看我们都负责哪些工作。我们行政的工作既有日常性的、偶发性的、也有项目性的，而在风险管控方面，针对各自特点区别对待就好。以上就需要大家动动笔，把自己所负责的全部工作都罗列出来，再将其分别以日常性、偶发性及项目性进行区分。之后我们再用一个工具对风险进行四个维度的划分，坐标分别为风险带来的损失大小及风险频率。那么首先受到重视的是高频高损失的风险，那么第二项要控制的是高损失但低频的风险，第三个是高频低损失和第四位的低频低损失。在精力有限的情况下，我们对风险的监管至少要做到前两个维度，之后第三，有能力的话再包含第四维度。 针对风险控制等级的维度划分以下我们以员工餐厅及厨房所面临的风险实际举例进行划分我们简单的分析其中的几个风险：厨房经常高发的是厨师的操作不当导致的机械事故，如和面机将人的肢体卷入机械，利器切割伤，相比其他事故频率属于高发，但损失从小及大都有可能，所以对厨房人员的安全教育、设备使用等在风险控制中属于重点；而火灾同样是厨房中的较大风险，频率虽然低，但风险及损失会非常大，无论是企业还是政府机构都关注的风险管控重点，也是我们每日安全检查的工作重点。而对于停水停电等情况，对于员工餐厅基本都是偶发事件，频率非常低，但基本上每年会遇到一两次，而对于全体员工则有吃不上饭的风险，也属于我们的管控重点，在风险预案中我们也会有针对的措施来应对停水停电而导致的无法供餐的风险。 一、领导重视针对风险导致的后果有大有小，大的可能导致人员伤亡，财产损失，股价下跌，公司停工，法人被问责甚至拘留坐牢等等。因此对于风险点控制，公司的领导要无比引起足够的重视，指定专门人员进行风险管控。而作为行政部本身，部门最高领导对于“安全第一”及“风险控制”要放到一切工作的首位。 二、核心组织重视“风险控制”首先要成立一个风险控制小组，这个组织由行政部的核心管理人员组成，依据在行政工作中的不同分工，对不同领域的风险控制负责，并进行交叉监督。而定期的岗位轮换，更可以促进全体行政管理人员对不同岗位风险控制工作的了解及把握。 三、全员参与这也是风险控制的一个重点，全员参与，风险的发生人是其中的一个重要环节，因此所有人对本岗位的风险控制的熟悉及在发生风险时的如何应对，就必须要熟悉和把握，这也是为什么要求全员参与的根本原因。 四、流程制度企业内全套的《安全管理制度》是对风险控制的前置保障，任何工作如果做到了安全第一，对风险就是最有效的规避和控制。而很多情况下，风险或事故是不可能避免的，而针对万一发生的风险和事故，我们也要有针对性的《风险控制预案》或《风险控制手册》等流程能够使我们在发生风险后，进行有效的控制或补救。 五、以人为本我们之前讲到的“领导重视”、“全员参与”都是在风险控制中人的因素。而此处将的以人为本，是绝大多数的风险都是由于人的因素造成的，比如因疏忽大意、安全意识不强、疲劳操作，或本身有疾病，带病上岗导致人为操作失误等等，因此进行风险控制，务必要从人、从岗位再关联到其所进行的工作或操作入手去分析、筛选及控制；同时也要将在风险控制中，对人员安全及生命保护放在首位。 六、识别重点进行风险控制，一定要把握每一项、每一段工作的重点。这里既有对风险识别的重点、也有对工作任务指派的重点。简单说就是对风险控制的每一个环节、每一项工作、每一个团队都要找到其在风险控制工作中的重点，集中精力安排工作。 七、常备不患流程和制度的建设完毕后，要进行教育及宣导，使得每一个人知道风险发生时，自己该采取的措施。只有做到“风险意识”常在，才能在风险发生后，熟练的进行应对。 八、实战演练对于风险控制，一定要进行实战演练，这里大家经常做的就是消防演习及应急逃生的演练。因为这些虽然发生的概率低，但一旦发生后，如控制不好就会造成人员伤亡及巨大的经济损失。如缺乏了实战演练，就会使得一些制度如纸上谈兵，大家在风险发生后因惊慌失措，而错失逃生以及扑灭风险的时机。 九、补救及时任何企业在风险控制上都达不到100%的全覆盖，即谁也保证不了绝对的没有发生风险事件。而对风险发生后的如何进行控制及管理也会写进我们的《风险控制手册》。这里面将指示相关人员，在其所控制的领域发生风险后，该如何处理，任何及时的补救措施，都会减少风险发生对企业所造成的影响，补救越及时，损失及影响将越小。 十、媒体网络由于网络信息的快速传播，很多风险发生后，不仅会有直接的人员伤亡及经济损失。由于媒体网络的信息传播，对于企业的利益及声誉还会造成二次的冲击及伤害。对于很多上市公司，网络舆论的错误引导及回应，其造成的经济损失往往超过风险发生所造成的直接经济损失。因此要求所有企业，对于风险控制中，无比要把对媒体网络的信息及舆论导向的应对操作编入控制流程。 十一、保险无忧针对于很多风险，买保险是补救措施中最有效的方式之一。因为作为风险控制的两个方向“天灾人祸”，在人的方面，我们可以通过流程制度、监督管控等手段进行控制，但对于很多自然灾害所造成的风险，是我们无法控制，或是其控制成本过高，在这种情况下则建议通过购买保险的方式进行规避，比如财产险、第三者责任险等等，这也是我们进行风险控制的最后一道补救措施。我自己服务过的公司在2011年7月24日及2012年7月21日两次北京的大暴雨中，因暴雨导致的经济损失总计近300万元，但由于行政投保了财产险，都进行了顺利的理赔，挽回了公司的经济损失。 对于目前还没有任何风险管控制度的企业，就要求我们的行政人员先认真细致的去分析企业行政工作所面临的风险，再结合企业需求，制定出一套适合于自己企业的风险管控措施和制度。之后就需要在实际的工作中，不断的去复核及磨炼自己的措施及制度能否在风险发生时，发挥应有的作用了。任何制度都不可能一次做到完美，不断的去改进和完善我们所有的制度及流程，也是我们行政人每日的例行工作。 收起

资产管理是很多企业行政部门的核心工作内容之一，如何管好资产，如何提高资产的管理效率，相信各家有个家的高招。我们今天讲的主要针对的是企业的有形资产如何提升管理效率，而对于无形资产如何提升管理效率，确实不是我个人的强项，今天就不展开说明了。作为一个老行政，我也总结了一下自己在资产管理实际工作中的经验，在此聚焦在企业有形资产的管理任务，希望对各位的资产管理工作有所帮助。1制度严谨国有国法、家有家规，像我们的很多工作一样，要提高资产的管理效率，也必须一套严谨的资产管理制度，这套制度需要明确资产从申请、批准、采购、入库、领用、归还、维修、调拨、报废等所有环节的具体流程，以及公司资产所涉及的每一个角落，尤其是对于分子公司较多的企业，必须与总部保持高度一致。制度要严谨更要能够执行，易于操作，这种执行不仅仅是考验企业的执行力，更在于制订制度的人从开始就要从使用者的视角出发去编制制度，易于掌握和操作的制度大家会愈来愈愿意用，很多受大家抵触的制度在很多情况下是，编制者仅站在管理者的角度出发，而忽略了使用者的实际体验。关于制度也不是一成不变，时代在发展，公司在变化，人员在更新。因此制度也要结合使用中的实际情况，将不妥之处认真修正。很多公司的制度大多是文字稿，无论是纸质的还是电子版的文件，很多同学学起来都会索然无趣。因此我更建议有条件的公司，大家可以把制度演化成插图版、语音版、最好是视频版本，让大家像看节目一样去学习制度，相信更能适应当今年轻人的心态。2系统管理靠人管不如靠系统管，现在的很多软件公司以及OA系统的开发公司都有资产管理软件，这使我们可以快速的帮助企业建立起整个资产管理系统，而且由于很多软件已经在其他企业运行了很长时间，系统也逐步完善。同时，将资产管理模块嵌套进OA系统，也提升了企业的信息化管理水平。3台账清晰清晰的资产台账，是提升资产管理水平的基础。对于已有资产管理系统的公司无论是原始数据的导入，还是初创台账，都相对会容易些。资产从开始申请就会与台账中已有的资产进行关联，看看是否能够通过调配解决，而不是每次申请必须新购资产。这也就要求了台账另一个至关重要的要求，就是台账的准确性一定要真实有效。对于台账的信息更新及备份一定要及时，购置的系统会自动备份，但一定要保证信息除了在服务器中留有备份外，至少还需要在其他服务器或硬盘上备份有最新的数据，现在很多企业将自己的信息备份在云端，这是非常保险的一张做法。4环节紧扣这里所说的环节，就是资产管理中的每一个环节，就是从申请、批准、采购、入库、领用、归还、维修、调拨、报废等，只有环环相扣，才能保证资产的流转效率和速度。而其中任何一个环节出现问题，都会影响整个资产管理体系的工作效率。5保管到人保管到人是资产管理中必须做到的，很多公司在盘点中发现资产缺失，其中很多因素是资产没有直接关联的保管人。这里说的保管人不一定是资产的使用人，因为为了提高资产的利用效率，很多资产是公用的，碧如公用一体机，分体空调、会议室投影仪等等。但我们要求对于这些公用设备，也要有关联的保管人，定期要对设备进行巡视及检查，发现故障、损毁及丢失及时处理。资产借用是保管到人中经常遇到的，这个也可以设置在系统内，借用既可以从公用库房的资产中借用，也可以向资产的当前保管人进行借用，在系统内留下借用的记录，借出及归还时双方确认资产的完好性就可以了。譬如很多公司的摄录像设备，是没有必要一个部门购置一套的，经常使用的部门可以购置并保管一套，其他部门使用时，只要设备处于闲置状态，在系统里进行借用就可以了。6数据分析数据分析是对资产台账的各项内容进行的分析，也是我们提升资产管理效率的直接依据。尤其是对于资产的利用率，闲置率，损坏率、维修率、周转率等的同比环比分析。能够使我们找到资产管理中亟待提升和改善的环节。因此对于以上数据，建议至少每个月进行一次数据统计分析。7高效周转高效周转是资产管理效率提升的主要表现。就如我们上面所举的摄录设备的多部门共用，这里即有公用设备，也有归部门保管的部门使用设备。只有在公司内让所有的资产顺畅的流转起来，才能实现效率的提升。另外周转中也包括员工离职等因素中归还的设备，比如笔记本电脑之类的，因此行政也要和人力部门保持密切的联系，随时掌握公司人员变动的情况，将设备的库存量和人员变动情况挂钩。8以租代买处于降低管理成本、资金压力，以及面对市场及环境的风险。很多企业对给别设备以租赁的形式替代购置。而实际运转中，我们也观察到，租赁也是有很多优势的。就以打印复印机为例，我之前服务的公司，租赁后的文印成本对比同等印量，只是后者的50%不到。当然这也要企业结合自己的需求去平衡考虑。9社会共享真正的社会共享，是降低企业资产购置资金、管理成本以及风险的有效途径，租赁也是共享的形式之一。这里举个简单的例子，如果在一栋公共的写字楼里，40家公司中有10家有500平米培训教室的需求，但每家的利用率一年只有20个工作日，那么一种方式是写字楼本身建一个500平米的培训教室供楼内公司共享使用，另外一种方式是其中一家公司建一个培训教室，和其他公司分享使用，以上按时间收取租金就可以了。这个很容易理解，假设写字楼租金每天每平米10元，则一个500平米的培训教室，每年的费用就是500*10*365=182.5万。而假设10家公司，每家年利用20个工作日，每家建设一个的陈本是1825万。如果大家共享，实际上每家分摊的成本一年也就20几万，而即使再翻上一倍的租金，按40万一年算，就是说每天的租金收到2万元，虽然达到日净租金5千元的4倍，但相比单一企业182万的年租金，企业也是大大得利的。而从收租方面，2万*10家公司*20天=400万，建设大培训教室的公司也是盈利的。这就是社会的真正共享，实现的多赢。10降低库存库存的依据来源于设备台账的分析与公司人员流动情况的分析。在保障有设备可用的前提下，尽量降低库存，一方面节约了资产对资金的占用；另外是降低了库容，减少了库房的租金成本。而在能够全面保障的情况下，和资产供应商达成共享库房协议，将自己的闲置资产存放在供应商的库房中，既节约了自己的库房租金，也在设备调用周转时，由供应商库房直接发货，提升了自己的管理效率。 11严格盘点盘点必须严格执行，一切的资产数据及状态必须是真实可靠的，这就必须依赖于每年一次到二次的盘点工作。而通过企业资产管理的信息化平台，盘点的操作也越来越简单，用手机或扫码枪直接扫描一下资产编号，手动输入资产状态，最终系统会直接生成盘点数据，这也是盘点报告的核心内容了。12责任重大对于无论是管理者、使用者和保管者，提升资产管理效率是依靠每一个人的共同努力，这就要求大家务必在资产的从申请到报废的所有环节中，担当起自己应负的责任。相信对于一家人人负责的公司，不仅仅是资产的管理效率，任何的管理效率都会被高标准的执行的。以上的资产管理工作分享，希望对大家的实际工作有所帮助，感谢您的阅读。 收起

传统行政管理者，容易陷入事务性工作中，行政管理效能低下，容易“两耳不闻窗外事”，在企业战略的价值中，较难体现行政价值，容易出现“杂”“乱”“错”。行政管理者容易陷入“救火”的僵局，今天刮台风，窗户出问题了，明天洗手间地滑，后天服务投诉……一年365天，到了年底，下笔写一份工作报告的时候，却发现都是一些救火的案例，解决投诉xx次，有效维修xx次……公司管理者开始质疑：在企业已经步入快速发展阶段，行政管理的价值到底在哪里？ 在90年代，中国大部分的公司或者单位，存在一个部门叫做“人事”部门，而后，人力资源和行政工作开始分工，人力资源经过不断研究、迭代，“三支柱模式”在各大企业推行。三支柱模式是指HR的工作由HRSSC、HRCOE和HRBP三个支柱共同支撑及推动。在HR三支柱模式下，行政管理也应该考虑：行政管理体系及价值在哪里？ “这个世界已经变了，所以我们做事的方式方法也必须改变！” ——陈春华 金地物业管理集团人力行政部门通过对行政工作进行深入的梳理，从传统行政模式考虑，有制度流程、后勤管理、行政预算、商务接待、企业文化、工商印章等模块，以三支柱的模式角度出发，金地物业的行政管理“金三角行”体系应运而生： 通过体系搭建——行政专家COE——进行方案设计——行政共享SSOC——行政执行——落地IFM工作组——Integrate Facility Management 综合设施管理团队业务支持——再反馈体系到COE工作组，金三角行形成一个闭环，实现体系搭建、决策支持、风险管控、服务转型、行政标准化、共享服务、信息建设管理、行政后勤执行等行政工作。 如何搭建行政体系？每个公司的行政管理及实际情况不尽相同，但是行政工作大体内容具有共同性，所以行政体系的搭建，从企业实际情况出发，可以分四步走： 一、 定战略：企业年度战略主题是行政战略的依据，通过年度企业战略主题，及年度行政工作内容，确定行政年度战略方向点；二、 梳工作：将行政工作以模块形式进行梳理，确定工作模块符合COE、SSOC及IFM的哪一个工作模块；三、 提效能：确定行政工作模块后，可对行政工作进行标准搭建，形成行政标准体系，加强信息管理，提高行政团队工作效能，为体系搭建及分工做好进一步准备；四、 搭体系：以“金三角行”模型，梳理行政工作后，开始搭建体系，做好三年期规划目标。 金地物业“金三角行”体系下，行政人员角色开始转变，从传统的行政工作者，转为行政CS复合型管理人才——CONTROL+SERVICE双重角色，年度目标确定后，提出行政管理的方向点： 效益提升： 成本管控，节能减耗，数据化管理，减少人工成本支出，开发可收益业务模式，开源节流；管理赋能： 建立行政管理标准，制定符合公司管理要求的行政管理制度、对企业各条线进行赋能业务指南、规范标准；质量保证： 保证服务，品质为基，做好行政后勤服务、企业文化活动服务、办公服务工作，确保满意度；效率提高： 信息化管理，信息系统建设，利用信息系统、工具有效提升人员效率，有效进行数据分析及资料保存；风险把控： 加强行政体系建设，有效进行风险管控，在信息化管理的支撑下，为公司资产、办公管理保驾护航。 通过行政体系的搭建，这个时候，行政管理者对年度的、三五年规划及行政架构将非常清晰，通过企业年度战略，确定了行政年度战略目标，分解年度KPI内容，这个时候再通过数据，可清晰的反映行政工作的价值：IFM——IFM：Integrate Facility Management 综合设施管理团队，梳理体系，形成标准，落地执行，赋能及优化，降本增效，效能提升，行政费用管控；COE——体系优化、人才管理，金地物业管理集团2019年提出的“三感文化”就是以COE团队，提出的文化体系，是企业文化宣传的出口；SSOC——共享服务、工商及政府关系服务，统一对接端，加强信息管理，从而提升风险管控能力，为企业保驾护航。 有人说，做大事者，就是看格局。行政管理亦然。当行政管理者通过行政实际工作，站在体系角度看待行政工作，以三支柱的模式，建设公司行政体系，将是一个新的格局。 收起